Sentado numa banqueta na fábrica da Piticas, rede especializada em produzir peças de roupa voltadas para a cultura pop e geek, Felipe Rossetti testava a qualidade das camisetas que seriam vendidas nas 350 lojas da marca.
Sua função era simples, mas repetitiva: puxar o tecido de um lado para o outro. Depois de apenas 20 minutos fazendo isso, seus braços ficaram doloridos.
O cansaço levou Felipe, que é sócio-fundador da companhia, a perceber que existia um ponto de melhoria na operação: era preciso trocar a cadeira daquele setor. Com a mudança, a funcionária responsável pela função aumentou sua produtividade em 15%.
“Nosso escritório fica junto à fábrica, separado somente por uma parede, exatamente para ter o dinamismo de tomar decisões mais rápidas”, diz Felipe, que, assim como os outros líderes da companhia, gasta 30 minutos, toda semana, em uma das funções exercidas pelos funcionários do operacional.
O objetivo da Piticas é fazer com que os executivos sintam na pele o que a operação enfrenta no dia a dia.
Essa prática está ganhando força em diversas companhias, que, assim como a fabricante de roupas, querem estimular a liderança a entender as dores e delícias da operação.
Quando bem implementados, programas desse tipo geram bons frutos para as organizações. “Isso aumenta a confiança dos profissionais, porque eles enxergam mais abertura para se comunicar com os chefes e, dessa forma, passam a ter maior senso de dono e a entregar resultados melhores”, diz Anita Baggio, sócia da consultoria McKinsey & Company.
Combinando antes
Para a liderança colocar a mão na massa e conquistar aprendizados, é preciso que a cultura corporativa permita (e estimule) o relacionamento entre as diferentes hierarquias.
Se uma companhia tem uma estrutura cheia de barreiras, é mais difícil que a troca de experiências seja percebida como algo positivo pelos funcionários. Mas, mesmo em organizações mais flexíveis, é preciso cautela, pois a presença de executivos no operacional pode inibir as equipes.
Por isso, é importante comunicar aos funcionários sobre a ação e sua periodicidade, além de explicar que o propósito é ajudar a aperfeiçoar processos e implementar melhorias.
“Caso contrário, pode dar a sensação de que é para vigiar e inspecionar o trabalho”, explica Paulo Sardinha, presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Brasil).
“Visitas planejadas podem até fazer com que o real ambiente seja maquiado, mas, se estamos falando de profissionais com certo nível de maturidade, a comunicação com antecedência funciona bem.”
É o que acontece na Acesso, fintech especializada em cartões pré-pagos. Ali há um calendário que é cumprido à risca: uma vez por mês, os 30 líderes da startup viajam da capital paulista até Jundiaí, no interior do estado, para viver a rotina da equipe de atendimento ao cliente.
Além de escutar as ligações para entender como os funcionários lidam com o público, os gestores assumem a linha telefônica e resolvem, eles mesmos, problemas dos consumidores.
E essas participações ativas geram insights de melhorias de processo. Em uma delas, por exemplo, o CEO da startup, David Holanda, descobriu que os atendentes não tinham acesso à internet e, por isso, não conseguiam ajudar o cliente a encontrar informações no site.
“Quando percebi o problema, liberamos o acesso a alguns portais imediatamente”, diz David.
Mas as ações não ficam restritas aos chefões. Fernando Axelrud, coordenador de marketing, ouviu uma consumidora reclamar que ainda não tinha recebido um cartão solicitado há mais de um mês.
Mesmo sem ter um cargo de alta gestão, ele não pensou duas vezes e tomou uma decisão. “Chamei um táxi e fui entregar o cartão pessoalmente. Mesmo sendo da média liderança, tenho esse senso de dono, que é algo que permeia toda a empresa”, diz Fernando.
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Isso pode ser explicado pelo fato de a Acesso ser uma empresa jovem, fundada em 2010, com uma cultura corporativa naturalmente pouco hierárquica e aberta para que os 120 empregados sugiram e implementem mudanças.
“O desenvolvimento de relações mais próximas faz com que a gente tenha uma comunicação mais efetiva e rápida, o que impacta diretamente na qualidade de atendimento ao cliente”, diz Débora Barbosa, gerente de recursos humanos da Acesso.
Fonte de inspiração
Se o chefe entender como as equipes se sentem, terá mais empatia para pensar em soluções que sejam boas não apenas para os resultados dos negócios mas também para as pessoas que trabalham na empresa.
“Essa proximidade com o funcionário é justamente para reconhecer talentos, não financeiramente, mas com palavras simples, como ‘obrigado’ ou ‘parabéns’, além de ajudar nas dificuldades do dia a dia”, diz Anita.
Isso, ao lado de um olhar inovador, transforma o líder em alguém mais empático e que inspira as equipes. E ser inspirador é fundamental para o engajamento.
De acordo com a pesquisa Pulso 2018, realizada pela McKinsey, essa é a característica de gestão que mais motiva os profissionais brasileiros.
Na C&A, que tem 14 000 funcionários, há cinco anos um grupo de cinco executivos coloca a barriga no balcão uma vez por mês em uma das 280 lojas da varejista espalhadas pelo país.
O projeto saiu do papel porque a empresa percebeu que era necessário entender melhor a relação dos funcionários com o trabalho, os clientes e os produtos. Entre os profissionais que fazem parte do grupo está Márcia Costa, vice-presidente de gente e gestão.
Quando ela vai às lojas, circula em todos os departamentos. “Recolho as roupas do vestiário, auxilio os clientes, por exemplo, mas sem intervir na rotina e no trabalho dos profissionais. Meu papel é ajudar”, afirma.
Márcia, assim como os demais executivos da empresa, consegue algo precioso quando vai trabalhar in loco: a confiança dos funcionários, que, ao notarem que os chefes estão atuando nas mesmas funções que eles, sentem liberdade para discutir diversos assuntos, desde questões mais pessoais até sugestões de inovações para a companhia.
“São conversas de igual para igual”, diz Márcia. Foi num desses bate-papos que ela ouviu dos funcionários de uma loja em São Paulo que as tomadas existentes no refeitório não eram suficientes para toda a equipe.
O assunto foi discutido com o gerente da loja e depois levado à direção da empresa, e a C&A decidiu aumentar o número de tomadas não só naquela unidade mas em todas as lojas que passarem por reformas.
Também foi por meio desse método que os executivos da varejista receberam uma sugestão de um vice-presidente: comercializar cosméticos nas lojas. Empolgados com a ideia, em março deste ano a colocaram em prática.
Ao todo, cinco lojas físicas já têm um espaço de beleza para venda de itens como perfumes, maquiagens, xampus e cremes de marcas nacionais e internacionais. “Nosso papel é pensar juntos em melhorias”, diz a VP. Exemplos como os da C&A e Acesso mostram que, quando as hierarquias se misturam, a empresa só tem a ganhar.
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