Histórias sobre assédio moral, infelizmente, não são incomuns. Só nos últimos três anos, a Justiça do Trabalho recebeu mais de 330 mil novas ações sobre o tema. Essa quantidade expressiva corrobora outros dados: por exemplo, segundo o Índice PIR de 2020, do Instituto de Pesquisa do Risco Comportamental (IPRC Brasil), mais da metade dos brasileiros praticam ou toleram assédio moral no ambiente profissional. Ou seja, todo ano ocorrem milhares de casos, e toda empresa com valores humanizados deve buscar evitar situações do tipo, seja com práticas de prevenção ou com ações investigativas e resolutivas após um caso.
Apesar deste ser o padrão, poucos negócios estão preparados para ocasiões em que o problema acontece na direção contrária — de baixo para cima na hierarquia. Apesar de não ocorrer o tempo todo, é uma realidade que merece atenção e tem até nome: assédio moral vertical ascendente, de acordo com o Tribunal Superior do Trabalho (TST) e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSJT). Trata-se de cenários em que colaboradores agem de má-fé, ameaçam, chantageiam ou se comportam de qualquer outra maneira abusiva em relação às lideranças.
No geral, é de se esperar que esse tipo de ação seja cortada rapidamente com advertências ou demissão, mas não é o que sempre acontece. Em determinadas circunstâncias, o líder pode se ver sem saída, incapaz de resolver ou de escapar do transtorno. “Há uma variedade de situações em que o assédio moral inverso, ou ‘vertical ascendente’ em termos jurídicos, pode acontecer. Alguém pode ter razões pessoais para desgostar de determinado superior, querer boicotar seu trabalho, realizar chantagens, questionar decisões e dificultar seu trabalho de forma geral”, explica Alessandra Costa, psicóloga e sócia da S2 Consultoria, referência brasileira em gestão de comportamentos de risco.
Micro (e grandes) agressões
Na prática, isso pode acontecer a partir de humilhações e críticas exageradas e infundadas, ou mesmo coerção. Uma pessoa subordinada pode influenciar outras a maltratar o líder, inclusive com mentiras ou manipulações. Também é possível ameaçar — até mesmo com o próprio assédio moral. Conflitos de gerações ou de modos de atuação podem levar a discordâncias sobre no que consiste um comportamento inadequado, o que eventualmente pode progredir e intoxicar toda a relação.
Segundo Alessandra, é importante perceber que os diferentes cargos enfrentam dilemas éticos variados. Isso é reconhecido no PIR (Potencial de Integridade Resiliente), um Teste de Integridade desenvolvido pela S2, que usa uma metodologia própria, cientificamente validada pelo Instituto de Pesquisa do Risco Comportamental (IPRC Brasil) e outros estudos. O teste identifica quais são os gatilhos que levariam profissionais a adotarem determinados comportamentos e conta com análise de vários especialistas da Psicologia e do Direito.
“Trabalhamos com quatro tipos de PIR: o Operacional, o Tático, o Especialista e o Estratégico. O nível de decisão ou o cargo podem influenciar no nível de exposição e nos tipos de dilemas éticos que cada profissional vai encarar em seu dia a dia. Alguns estão mais presentes no trabalho de gerentes e diretores, outros dizem respeito ao cotidiano de estagiários e analistas”, explica a psicóloga.
Nos casos em que o assédio já ocorreu, é fundamental garantir uma investigação séria, sem desvalorizar o sofrimento da vítima por conta de sua posição na empresa. Como em toda situação desse tipo, os efeitos podem ser prolongados e causar o adoecimento mental do profissional envolvido.
“O assunto requer seriedade em todas as suas instâncias. Por mais que exista uma relação de poder preestabelecida pela hierarquia, humanos são complexos e cada ambiente traz desafios específicos no dia a dia. É preciso levar denúncias a sério, investigar e identificar a origem do problema. Assédio moral não deve acontecer nunca, não importa de onde parta.”
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