Existe rotatividade saudável

Algumas empresas entendem que não ter rotatividade é algo positivo. Eu, no entanto, acredito que companhias em que quase ninguém sai correm o risco de ter falta de oxigenação de ideias. Elas perdem a oportunidade de serem positivamente provocadas por quem vem de outras culturas. O risco? Inércia, acomodação, cultura engessada, baixo índice de inovação e profissionais fazendo tudo sempre da mesma forma.

Por outro lado, índices muito altos de turnover são extremamente prejudiciais para o negócio. Eles geram alta perda de conhecimento, impacto no clima organizacional e aumento de custos com processos de desligar, recrutar, treinar e reintegrar profissionais. Sem contar a sobrecarga de quem fica, somada ao impacto na marca empregadora. Um ciclo com potencial para alimentar novas saídas.

Quando sou chamada para selecionar alguém para a vaga de quem pediu demissão, muitas vezes, vejo líderes listando justificativas para a saída voluntária. Dificilmente me deparo com gestores dispostos a avaliar a própria parcela de culpa na situação. Isso acontece, principalmente, quando o RH me confidencia que se trata de um líder difícil de lidar no dia a dia.

Vale destacar que, segundo a Gallup, no relatório State of the Global Workplace 2024, 42% dos desligamentos voluntários poderiam ter sido evitados com atitudes diferentes da liderança ou da empresa. Em 2015, na publicação State of the American Manager, a consultoria já mostrava que cerca de 50% dos profissionais haviam deixado um emprego, em algum momento da carreira, para se afastar de um gestor.

Qual o padrão das demissões?

Por essas e outras razões, distinguir a rotatividade saudável de um desgaste passa, necessariamente, pelo diagnóstico do contexto da empresa. Dados de entrevistas de desligamento, pesquisas de clima, avaliação de performance e até conversas informais podem revelar padrões. Saem mais pessoas de determinada área? Qual é a motivação prioritária de quem pede demissão? Qual tem sido o esforço para criar um ambiente acolhedor e inspirador?

É fundamental reconhecer a influência da liderança na qualidade da experiência do colaborador. É comum ver empresas investindo em employer branding, pacotes de benefícios e ações de engajamento, mas negligenciando o desenvolvimento dos gestores. Um bom líder sabe dar autonomia e feedbacks claros. Ele reconhece conquistas e estimula o aprendizado. Um líder ruim anula talentos.

Oferecer trilhas de desenvolvimento, plano de carreira estruturado e abertura para conversas honestas sobre o futuro também são ações práticas para manter a oxigenação de ideias com o apoio daqueles que desejam permanecer. Outra prática eficiente é permitir que colaboradores mudem de área ou assumam projetos. São iniciativas que tendem a manter os talentos engajados, motivados e em crescimento. É possível que eles saiam em algum momento, mas enquanto isso terão recursos para contribuir mais e melhor.

Em startups em expansão, é natural haver maior troca entre os profissionais, assim como em áreas de vendas, tecnologia ou inovação. Já em funções mais técnicas e críticas, há mais conservadorismo porque a expectativa é reter conhecimento estratégico. O RH e os líderes precisam monitorar esses indicadores com lupa, entender as nuances e agir antes que as saídas virem estatística de crise.

Em cenários de constante competitividade, ter as pessoas certas é um grande diferencial das empresas. Mas é preciso que esses profissionais se dediquem com qualidade. E isso exige uma combinação de cultura coerente, lideranças preparadas e, principalmente, disposição para reconhecer os motivos por trás de uma demissão. Em muitos casos, o desejo é se afastar de líderes que falharam em criar propósito, perspectiva e pertencimento.

Toda saída conta uma história. Toda permanência também. É na análise dessas narrativas que se aprimora a cultura de confiança, aprendizado e renovação. Porque, no fim, atrair é só o começo. Segue como um grande desafio criar motivos para que as pessoas queiram, e escolham, ficar.

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