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Liderança

Como Otto von Sothen, CEO do Grupo Tigre, constrói laços fortes com o time

Na contramão da maioria dos setores, a construção civil cresceu durante a pandemia. Otto von Sothen, CEO do Grupo Tigre, mostra quais são os desafios

por Elisa Tozzi Atualizado em 16 set 2021, 15h06 - Publicado em 18 jun 2021 07h00

Esta reportagem faz parte da edição 74 (junho/julho) de VOCÊ RH

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om 5.300 funcionários, o Grupo Tigre está completando 80 anos em 2021. Nessas oito décadas de história, a empresa familiar de Santa Catarina conhecida por seus tubos e conexões ampliou a atuação para louças sanitárias e tratamento de água — além de se internacionalizar. Presente em 40 países, a empresa, que ficou mais forte depois da compra da americana Dura Plastic, está consolidando sua atuação nos Estados Unidos. Quem está à frente dessa operação é Otto von Sothen, que há oito anos ocupa a posição de CEO na Tigre. Em entrevista para VOCÊ RH, o executivo explica que o bom momento do setor de construção civil durante a pandemia veio depois de anos difíceis para o segmento — e que isso o preparou para enfrentar qualquer crise.

  • Como tem sido o período de pandemia para a Tigre?

    Nossa história não foi diferente da maioria das empresas. Depois do susto inicial, criamos um comitê de crise porque precisávamos de uma velocidade de respostas e de mudanças de rumo rápidas, às vezes instantâneas. E todo o time de liderança entrou nessa conversa. Nos primeiros dois meses da pandemia em 2020, paramos por duas semanas. Estávamos preocupados com contaminação e com falta de mão de obra, além de precisar criar protocolos muito rígidos para quem trabalha nas fábricas. Em junho e julho, ganhamos velocidade de produção, e a demanda acelerou brutalmente. Foi algo único, porque o mundo todo estava vivendo a mesma coisa: pessoas em home office querendo reformar a casa. Tivemos um ano desafiador, mas positivo em termos de resultados. Mantivemos no time um espírito de sobrevivência, e isso reforçou os laços.

    Embora o segmento de construção civil esteja com mais demanda, o índice de inflação é o maior em 28 anos, segundo a FGV. Por que isso ocorreu?

    Antes da pandemia o setor estava ocioso. Globalmente os fabricantes não investiram em capacidade produtiva — porque essa é uma decisão que leva de dois a três anos para ser implantada e que exige investimentos na casa dos milhões de dólares. Isso fez com que a capacidade produtiva batesse no teto no terceiro trimestre de 2020. E é uma inflação em dólar, o que gera um impacto grande no Brasil, por causa da desvalorização do câmbio. Na prática, teríamos que dobrar o custo — o que é um absurdo. Por mais que um consumidor entenda, ele não consegue internalizar e arcar com isso. Esse cenário não significa que tenhamos subido a margem; ao contrário, estamos tentando repassar aos poucos. É uma situação bem complicada para o consumidor final, mas a demanda por mais conforto em casa não vai arrefecer no curto prazo.

    O que mudou na sua rotina com a crise da covid-19?

    Gosto de visitar clientes, de ir para a fábrica, e senti falta disso. A solução foi fazer lives, o que tem um lado bom: dá para falar com 500, 600 pessoas de uma vez só. Isso compensou o meu medo de estar longe do pessoal. Existe um conceito de que eu gosto muito, que não é meu, mas da Betania Tanure [consultora de desenvolvimento empresarial e de liderança], que é o de “líder agridoce”: temos que demonstrar a realidade e, ao mesmo tempo, transmitir esperança e otimismo.

    A empresa anunciou que vai dar um dia de folga para todos os funcionários. O que os motivou a fazer isso?

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    Foi um ano esquizofrênico e de muito trabalho. Nossa pesquisa pulso de clima revelou que o time estava esgotado. Então surgiu a ideia, junto com o RH, de dar um dia de descanso para todos. As pessoas receberam muito bem o fato de parar uma fábrica o dia todo para o pessoal descansar. Estamos cientes de que as pessoas estão mais cansadas do que nunca, por isso o RH tem incentivado fazer pausas, brecar reuniões na hora do almoço. São coisas pequenas, sem custo, mas que ajudam a recarregar bateria e que possuem alto valor emocional.

    A Tigre passou por uma transformação cultural há alguns anos, trazendo a água para o centro do propósito corporativo. Como foi esse processo?

    A nossa visão era muito industrial, acreditávamos que éramos produtores de plástico, com muito cuidado para sempre deixar claro que nossos produtos não são descartáveis, pois ficam 60 anos dentro da parede. Não havia nada de errado nisso. Mas quando diversificamos para metais, conduzimos grupos focais com os consumidores para ver como eles enxergavam a Tigre. Dali veio a percepção de que conduzimos – independentemente do material usado para fazer isso. Isso acendeu na gente uma luz: conduzimos água e ajudamos no tratamento. Aí mudou o foco. No programa de desenvolvimento de liderança, o Feras, esse mote foi usado para desenvolver o novo propósito e veio a definição de transformar a qualidade de vida pela água. Essa causa conecta muito, ainda mais por estarmos em um país como o Brasil, com metade da população sem esgoto.

    Em 2021, a Tigre completa 80 anos e você oito anos de empresa. Quais foram suas grandes lições nessa jornada?

    A Tigre foi a minha primeira experiência em empresa de capital fechado e em um setor que eu conhecia pouco, antes minha experiência era de multinacionais. Eu vim para cá pela possibilidade de trabalhar numa companhia que era a mais lembrada do setor e tive a oportunidade de atuar ao lado de uma família simples, gente como a gente. E hoje tem esse propósito, que faz muita diferença para mim. Passamos por anos muito difíceis, porque a construção civil se move de acordo com o PIB do país, já que envolve decisões importantes para as pessoas, como reformas e compra da casa própria. Entre 2014 e 2018, a construção civil desabou, tivemos que fechar fábricas e enfrentar anos muito desafiadores. Isso começou a mudar em 2018-2019 e cresceu em 2020. Nesse um ano e meio, estamos com crescimento muito acima do PIB. Passamos do inferno para o céu e o pessoal diz que estamos nadando de braçada agora – mas não podemos esquecer o que passamos.

    O que aconteceu durante os anos de crise do setor de construção civil?  

    O mais bacana é que não perdemos líderes, praticamente nenhum saiu da empresa. Isso é fruto de uma comunhão de espírito, das coisas serem muito claras para todos. Arregaçamos as mangas juntos e passamos por uma tempestade. Agora estamos num momento oposto, voltamos a investir em programas e em construção de marca, aproveitando esse momento positivo. Mas sempre tivemos muito espírito de união nas fases difíceis e confiança dos acionistas, que entenderam o momento e ficaram próximos de nós. Pelo tempo que a crise durou, o desafio foi muito mais intenso que o da covid-19. Acredito que isso nos preparou para esse momento.

    Como você encara a liderança hoje?

    Fala-se muito sobre o fim da era do CEO protagonista e isso é algo que fazemos há algum tempo na Tigre, faz algum tempo que temos essa gestão coletiva. Aqui a decisão não é individual. Dá um pouco de trabalho porque demanda esforço de conversar com todo mundo, mas tem poder de alinhamento grande. Outro ponto é se mostrar como um líder que tem fragilidade, sem medo de não ter todas as respostas, de dizer que não sabe. Essa característica foi exacerbada nesse ano e meio. As pessoas se sentem agradecidas quando percebem que os líderes, assim como elas, também têm medo e não sabem de tudo. Isso cria uma cumplicidade importante.

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