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Os aprendizados de Fabio Coelho em dez anos como presidente do Google

Em entrevista para VOCÊ RH, o presidente do Google no Brasil revela que a década à frente da empresa o ensinou a ser colaborativo e ávido por aprendizado

Por Hanna Oliveira Atualizado em 23 abr 2021, 14h44 - Publicado em 26 abr 2021, 08h00

Você tem que aprender o tempo todo, escutar o tempo todo, perseguir a relevância, é isso que eu busco como líder” – esse é apenas um dos muitos aprendizados que Fabio Coelho teve à frente da gigante de tecnologia Google. Em 2021, o executivo completa dez anos na cadeira e faz um balanço da trajetória até aqui: “O maior aprendizado que eu tive no Google, nesse tempo, foi que você não pode ter um estilo único para administrar empresas ou negócios diferentes”, diz.

O capixaba, formado em engenharia civil, já havia experimentado a alta liderança desde 2005 na cadeira de presidência de empresas como AT&T e IG quando aceitou o desafio na empresa global de tecnologia. 

Em entrevista para VOCÊ RH, o executivo compartilha seus aprendizados, desafios e conselhos para líderes do futuro. 

Quais foram os principais aprendizados como líder nesses dez anos de Google?

O maior aprendizado que eu tive no Google foi que você não pode ter um estilo único para administrar empresas ou negócios diferentes. A primeira coisa importante da minha entrada no Google foi entender meu papel. O que eu encontrei por lá? Um ambiente de alto crescimento, com pessoas muito bem preparadas e um ambiente de abundância. As pessoas trabalham com muito mais informação, portanto, elas são mais críticas, têm mais opinião, e todo meu estilo de trabalho tem que se adequar a esse conceito, que é viver num mundo de abundância de informação. Por isso, temos que criar um modelo envolvendo essas pessoas e deixando elas decidirem. Eu não tenho que ser o cara que decide todas as coisas, tenho que ser o facilitador. Preciso ajudar que um grupo de pessoas possa usar seu tempo e talento da melhor forma possível. 

Com o Brasil se transformando, se tornando mais complicado e o nosso negócio crescendo, tive que ajustar o modelo de trabalho. Então, o papel do líder não é apenas ser um facilitador, um  orquestrador, mas também ajudar as pessoas criando uma visão de longo prazo. Foi o que fizemos: criamos uma visão ambiciosa de cinco anos na qual as pessoas conseguem se ver fazendo parte.

Quais foram as grandes transformações que você vivenciou no mundo da tecnologia?

Em 2010 as pessoas ainda não tinham fluência no conceito da informação na nuvem, elas entravam na internet, saiam da internet, operavam ainda com o desktop. Hoje está todo mundo com o celular conectado a todo momento, o tempo todo, fazendo download de informação, colaborando na nuvem. E isso se acelerou com a pandemia: que as pessoas podem trabalhar de qualquer lugar, produzir de qualquer lugar e ter a capacidade de colaborar o tempo todo. Mudou a forma de trabalho. 

A segunda coisa que mudou foi o papel do digital na vida das pessoas, que passou a ser muito mais importante. Em 2010, o digital era acessório. Em 2014, passou a ser  importante em 2014. Em 2018, a ser fundamenta. E em 2020 é central. As pessoas não precisam ir até a loja, não precisam ir até o escritório e tivemos que nos adequar a uma nova rotina. Agora, se a gente demora três minutos para entrar numa reunião, já nos sentimos atrasados. 

Liderar no modelo remoto é diferente? 

Uma relação assim é impessoal, não conseguimos capturar todos os gestos de uma pessoa. O trabalhar ficou, ao mesmo tempo, mais fácil, pelo ponto de vista da funcionalidade, mas requer mais sensibilidade e mais atenção para podermos saber que interagir à distância não é a interação em que você captura o sentimento do grupo ou o sentimento individual na sua plenitude. Aí existe todo um processo de incluir pessoas quando você tem uma reunião grande, que, se você deixar, a pessoa apaga a câmera e não participa com a mesma frequência ou, às vezes, não participa nunca.

Também, em 2020, falamos de diversidade, equidade e inclusão de uma maneira muito mais forte no ambiente de trabalho. Isso passa por respeitar a diversidade de estilo. Como você inclui alguém introvertido, que fala menos, como você consegue tirar o melhor das pessoas à distância? É um outro lado importante da conversa e que tem a ver com ter a atenção às pessoas e a dinâmica de grupo tem que ser ainda maior. 

Quais foram os grandes desafios da sua década na presidência do Google? 

O primeiro grande desafio foi lidar com a abundância. A abundância de informação cria uma ansiedade muito grande nas pessoas: temos que saber o que podemos aprender, porque estamos reaprendendo tudo o tempo todo. O que era verdade em 2014, já não era mais verdade em 2017, e não mais verdade em 2021. Temos que entender que você não precisa ler tudo o que eu te mandei, porque senão você vai destruir o bem-estar das pessoas, e esse bem-estar precisa ficar intacto, especialmente, nesse momento. 

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O segundo grande desafio é saber que é ok você não saber tudo. Você tem que saber quais são as coisas realmente relevantes. Outro desafio é o eterno aprender. O reaprender o tempo todo. O reaprender faz com que você tenha menos certezas, você tem que ser mais humilde para entender que você tinha uma receita que achava que funcionava. Só que mudaram as pessoas, mudou o cenário, mudou o ambiente tecnológico, então, eu tenho que reaprender. 

Outro  desafio é que em 90% das situações, quando eu estou discutindo um tema específico, as pessoas sabem mais do que eu, porque elas são mais especializadas no assunto e terão mais profundidade. Como você discute um assunto com pessoas que sabem mais daquele assunto que você? Seu papel passa a ser outro. Passa a ser fazer as perguntas certas, conectar aquilo com o resto da organização. Entender os impactos daquilo fora da organização. 

Também tive que  entender que quando você constrói a solução de um problema, nem sempre a primeira solução ou a mais rápida é a melhor. No Google, falamos: “se você quiser ir rápido, vá sozinho, se você quiser ir longe vá em grupo”. Essa frase parece bacana, mas ela é sofrida. 

Por quê? 

Às vezes você tem a solução para o problema, mas tem que esperar um grupo de pessoas se reunir, discutir, debater, trocar e muitas vezes vão chegar numa solução diferente da minha solução inicial. Desapegar de ideias e de conceitos passa por entender que a construção de  soluções  de problemas colaborativa é um pouco mais longa, um pouco mais sofrida, mas ela é muito mais rica. E isso também é diversidade. Hoje em dia ninguém faz nada sozinho. 

O que essa experiência profissional proporcionou em termos de mudanças pessoais?

Eu sou um menino lá do Espírito Santo, classe média, bem média, que conseguiu chegar numa cadeira que eu jamais pensaria que eu alcançaria. Isso mostra que eu não sou melhor do que ninguém, mas que eu também não sou pior do que ninguém. Com muito esforço e com muito trabalho, conseguimos chegar. O Fábio, antes de entrar no Google, já respeitava as pessoas, e eu passei a respeitar ainda mais e respeitar ainda mais as diferenças entre as pessoas. Acho que essa é a primeira grande coisa. 

Ao longo desse período de dez anos eu me tornei pai de três meninas. Ter três adolescentes em casa transforma você numa pessoa mais sensível, mais antenada com esse respeito às diferenças. Essa, para mim, é a primeira coisa que me fez um pai melhor e um marido melhor. O Google me ensinou que tem espaço para todo mundo, se colaborarmos. Eu trabalhei em empresas no passado em que o objetivo era ganhar de quem está do seu lado. Mas o Google ensina a colaborar, mostra que há espaço para todos. O mundo precisa que as empresas e as pessoas trabalhem colaborativamente. Eu me tornei uma pessoa mais antenada com os problemas do planeta. Mais envolvida em causas sociais, mais envolvida em causas ambientais, mais envolvida em causas que eu possa ajudar, tanto que eu participo de alguns conselhos pro bono, de conselhos de escola, até, porque eu comecei a entender mais dentro do Google a importância da educação e da tecnologia na inclusão do brasileiro. 

No que a liderança do futuro deve ficar atenta? 

Primeiro é entender as mudanças que acontecem de uma forma cada vez mais rápida. A pandemia é um catalisador de mudanças. Além disso, temos que perceber a relevância: como podemos manter nossas empresas relevantes em um momento em que a tecnologia muda tão rápido? Não apenas cada um de nós está se transformando, mas a tecnologia está mudando, através de processos de inteligência artificial e machine learning. O líder, ele ou ela, têm que estar eternamente buscando relevância e entendimento. 

A mensagem que eu passo para os mais de mil funcionários que trabalham conosco não pode ser a mesma toda semana. Porque vamos o tempo todo interpretando como as pessoas estão se sentindo, o que é relevante para elas, o que é relevante para os nossos clientes e tentamos encaixar isso no nosso modelo de trabalho. 

Por fim, temos que continuar aprendendo o tempo todo. É aprender e reaprender. Se a pessoa deixou de aprender, ela começa a ficar irrelevante. Para mim, esse é o coração da nossa conversa. Você tem que aprender o tempo todo, escutar o tempo todo, perseguir a relevância. É isso que eu busco como líder, e você só faz isso quando aprende o que está acontecendo ao seu redor, entende essas mudanças e consegue conectar para se manter relevante diante delas.

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