Em 2008, o engenheiro da Theranos, Aaron Moore, criou uma publicidade falsa para um protótipo de um aparelho de exames de sangue de sua empresa. A ideia era fazer uma brincadeira com os colegas.
Seu anúncio descreveu o dispositivo como “muito funcional” e incluiu sanguessugas entre os acessórios para a coleta de sangue.
Podemos interpretar essa atitude não apenas como uma brincadeira mas como uma tentativa desesperada de levantar um assunto tabu: o dispositivo da empresa não funcionava e a liderança estava escondendo esse fato.
Esse era um “tema indiscutível” na Theranos, algo comum em muitas empresas. Na tentativa de evitar conflitos, ameaças e constrangimentos, muitos líderes evitam falar sobre questões incômodas.
Mas isso os impede de encarar os desafios para melhorar o desempenho e o aprendizado. E é exatamente a capacidade de discutir o que está impedindo a evolução que impulsiona os resultados de uma equipe.
Nós estudamos a dinâmica dos temas indiscutíveis nas empresas e em outros ambientes, como times esportivos, orquestras, equipes médicas e até um grupo de negociação de reféns.
Descobrimos que o padrão se aplica aos mais diferentes contextos e níveis: quanto mais tabus, mais difícil é para a equipe funcionar. Isso ocorre porque sem discussão coletiva os problemas não são gerenciados de maneira inteligente.
Maior do que parece
No entanto, os líderes tendem a superestimar os riscos de falar sobre os assuntos. Eles assumem incorretamente que abordá-los vai consumir a energia da equipe, revelar problemas que não podem ser resolvidos e expor a culpa dos gestores.
Mas ignorar aquilo que incomoda só faz com que as relações se tornem tensas e ineficazes. Esses temas indiscutíveis acabam contaminando o time, sufocando suas habilidades de resolução de problemas, de aprendizado e de adaptação às mudanças.
Quando se fala abertamente sobre os assuntos, há alívio, aumento da energia e fortalecimento do espírito de equipe. Claro que é preciso saber como abordar o tema.
Muitos executivos costumam achar que os “elefantes na sala” são todos iguais. Mas não são. É necessário ter uma visão multifacetada para tratá-los em suas diferentes complexidades — e para não torná-los maiores do que são.
Ginka Toegel é professora, facilitadora e pesquisadora nas áreas de liderança e comportamento humano do IMD Business School. Jean-Louis Barsoux é professor do IMD e especialista em liderança
Estudo revela: retenção de talentos é responsabilidade de todos os líderes
5 dicas para valorizar a colaboração – e trabalhar de maneira mais eficaz
Os 12 sinais de alerta do burnout
Medicina Ocupacional: bem-estar de dentro para fora
Ler e escrever: as competências do presente
