Menos reunião e mais ação
Primeiro brasileiro a assumir o cargo de CEO em 70 anos da Volkswagen no Brasil, Ciro Possobom tem um estilo de gestão informal e foco na execução.
onseguir a certificação Top Employer pelo quinto ano consecutivo (agora em 2023) não é para qualquer empresa. E, mais uma vez, a Volkswagen foi reconhecida entre as companhias que são referência em gestão de pessoas. Nesta edição, a montadora conquistou 100% de aprovação em cinco áreas da pesquisa: estratégia para pessoas, ambiente de trabalho, employer branding, ética & integridade, e estratégia de negócio.
Esse reconhecimento faz parte de uma transformação cultural por que a empresa tem passado nos últimos anos, olhando mais para as pessoas (antes o foco era muito concentrado nos produtos). E que aumenta a responsabilidade de Ciro Possobom, anunciado em março como o primeiro executivo brasileiro a assumir o cargo de CEO no país.
Com passagens por Renault e Nissan, Possobom já estava no Grupo Volkswagen desde 2019, como vice-presidente de finanças e TI. Nesse papel, foi considerado um dos principais responsáveis pelo retorno dos resultados operacionais positivos em 2021. Tanto que, no ano seguinte, foi promovido a COO, liderando a estratégia “Acelera VW”, baseada nos pilares “+ Diversa”, “+ Digital”, “+ Ágil”, “+ Centrada no cliente” e “+ Neutra em carbono”.
Ciro Possobom tem jeito para lidar com gente. Comunica-se de forma espontânea, sem formalidade, e chama atenção por sempre colocar os funcionários em suas falas. Uma mudança significativa em se tratando de uma empresa alemã, que atua num mercado no qual a tradição e a formalidade sempre estiveram à frente. O objetivo, além dos números do negócio, é acelerar os resultados na gestão de talentos da montadora.
Como é ser o primeiro brasileiro CEO da Volkswagen no Brasil?
Eu vim para cá há quatro anos para ajudar na transformação da Volks, seja em resultados, seja na mudança cultural, digital… Sou suspeito para falar, mas acho muito positivo para a empresa ter um brasileiro nessa posição. Eu sou uma pessoa bem fácil de lidar, sou bastante informal, simples na forma de tratar as pessoas. Sou um cara que não gosta de PowerPoint, de muita reunião, sou mais focado em ação, execução e tomada de decisão. É esse tipo de mentalidade que estou tentando trazer para a Volkswagen. Quero dar aos funcionários a liberdade de errar. Fazemos parte de uma indústria muito conservadora, e as pessoas no setor têm medo de cometer erros.
Comigo vamos acelerar, mexer no que for preciso e corrigir a rota. Eu quero que as pessoas vejam a empresa como a nossa casa, com banheiros adequados, as instalações apropriadas para cada um… E, mais do que isso, quero ajudar a cuidar das carreiras, da diversidade, dar mais espaço para as mulheres.
Por que, depois de sete décadas no país, a empresa finalmente decidiu colocar um brasileiro como CEO?
Agora há uma tendência na Volks de deixar um profissional local nessa função. Principalmente na América Latina, que tem uma economia muito volátil, há a vantagem de ter alguém que vive intensamente essa realidade. Fora do país, você vê mais questões como a margem do carro, a rentabilidade. Aqui você está inserido no momento político, acompanha de perto os movimentos sindicais, a inflação, a taxa de juros, a questão da Previdência, os incentivos. Você tem mais subsídios para saber quando acelerar e quando frear. E ainda fala a língua. Acho que esse conjunto de fatores ajuda na dinâmica do negócio.
Você vê na Volkswagen uma cultura voltada para a gestão de pessoas?
Sim, não vou dizer que sejamos perfeitos nesse ponto, mas estamos numa fase de construção e transformação. Viemos de uma cultura que é de toda a indústria, focada em produtos, e nossos produtos são ótimos. O setor automotivo passou por um período muito difícil, há cerca de cinco anos, e não demos tanto foco às pessoas. Mas houve uma mudança. Hoje temos uma empresa muito mais rentável, muito mais focada em resultados, e isso com base nos indivíduos. Nós não trocamos muita gente de lá para cá. O que faltava aqui era dar liberdade para as pessoas agirem, se expressarem, conduzirem… Então, quando nós damos a direção, a entrega é impressionante. Os clientes e nossos profissionais são realmente a base do nosso negócio.
Essa transformação passa por aumentar a conexão entre líderes e liderados?
Acho que sou um exemplo disso. Sou bastante informal, sou guitarrista, trouxe música aqui para dentro, então os liderados percebem que sou acessível. Fica mais fácil para eles fazerem perguntas, baterem na porta dos líderes. Hoje mesmo uma colaboradora tinha uma dúvida em relação à promoção dela e me disse que pensou um mês antes de vir falar comigo. E não deve ser assim, as pessoas têm de vir na hora. Aí aumenta a conexão e resolvemos as questões mais rapidamente.
Como seu estilo de liderança influencia na atuação das equipes?
Apesar de informal, sou bastante exigente em performance. Gosto menos de palavreado, de apresentação, prefiro a ação. Me incomoda muito quando uma pessoa quer fazer uma reunião para falar de um problema sem trazer um caminho. Estou sentindo que essa velocidade para a ação está se tornando mais forte dentro da companhia.
Você não é muito de burocracia, correto?
Sou o tipo de pessoa que precisa de menos informação, mas de gente com capacidade para ações mais rápidas. Quando eu cheguei aqui, a empresa tinha muito KPI, muito detalhe, análises bonitas, mas eu perguntava: “E aí, qual é a ação para o negócio?”.
Na minha primeira semana de empresa, eu saí com oito pastas cheias de papel. Para cada apresentação, tinha um assessor imprimindo e organizando tudo em fichários. E eu disse que não era aquilo que eu esperava de um assessor. Queria alguém que me alertasse sobre quais eram as bombas que viriam pela frente. Eu sou zero papel. Hoje não tem mais papel nas reuniões aqui.
Na sua visão, que atributos fizeram com que a Volkswagen ganhasse, por tantos anos, a certificação de Top Employer, um reconhecimento internacional de excelência na gestão de pessoas?
Nós estamos trabalhando muito em treinamento, desenvolvimento, comunicação… Precisamos nos comunicar bem até a base da pirâmide. Tem muita coisa acontecendo nessa linha. Já é o quinto ano consecutivo que conseguimos o Top Employer no Brasil, estamos no Great Place to Work. Acho que liderança é exemplo, e a forma como nós falamos com as pessoas e as tratamos vai contaminando todo mundo.
A Volkswagen afirma que a sustentabilidade social, a colaboração tolerante e o combate à discriminação são fatores-chave para o grupo. Como você vê essas questões?
Nós precisamos ter um ambiente de trabalho saudável, inclusivo e acolhedor. Há muitas atividades nessa linha porque a sustentabilidade, a diversidade e a inclusão são pilares estratégicos da empresa. Temos alguns grupos de diálogo formados por colaboradores, que incluem temas como gênero, gerações, raças e etnias, PCD… Há pessoas do board que são padrinhos de cada grupo, justamente para promover esse tipo de discussão dentro da companhia. E não fica só na conversa; muitas ações saem desses grupos. Por exemplo, no ano passado realizamos nosso primeiro censo de diversidade. Também fizemos uma captação de dívida com o compromisso de reduzir as emissões de carbono, e ações voltadas para aumentar a presença feminina na liderança: saímos de 7% de mulheres líderes há dois anos e nossa meta é chegar a 30% nos próximos dois.
A empresa está comemorando 70 anos de Brasil com a volta da Kombi. Vocês estão trabalhando para disseminar esse orgulho de pertencimento dentro da empresa?
Olha, eu já estive em outras companhias, mas nunca vi o amor pela marca que existe neste grupo. Até porque todo brasileiro tem uma história com a Volkswagen, não só nossos funcionários. Estamos celebrando internamente, promovemos uma festa com mais de 3 mil pessoas da equipe, inclusive chamando o pessoal de fábrica. Essa campanha agora na TV, com a imagem da Elis Regina, coroa esse sentimento de paixão que o brasileiro tem com a nossa marca. Mas aqui dentro vamos comemorar o ano inteiro.
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