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Novo presidente da J&J MedTech fala sobre as mudanças na companhia

Multinacional anunciou a divisão de seu conglomerado em duas unidades — RH tem papel estratégico

Por Karina Sérgio Gomes
Atualizado em 3 mar 2023, 15h24 - Publicado em 3 fev 2023, 09h27
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multinacional Johnson & Johnson anunciou em novembro de 2020 a divisão de seu conglomerado em duas unidades: uma de produtos médicos e farmacêuticos e outra com suas marcas de consumo, como Band-Aid e Tylenol. Em setembro de 2022, Fabricio Campolina assumiu a presidência da J&J MedTech.

Na Johnson desde 2005, o executivo, que é graduado em ciência da computação e tem MBA em administração, acredita que seu legado no cargo será tornar a empresa mais digital. “Queremos inovar na nossa cultura corporativa e trabalhar com inteligência artificial para tirar valor e conhecimento das informações [sobre o público interno] que temos”, afirma. Esse é um grande desafio para uma empresa da área médica que, segundo Fabricio, tende a ser mais resistente a mudanças. Na entrevista a seguir, ele fala sobre os novos rumos da companhia e sua visão do papel do RH na empreitada.

Diante dessas áreas tão exigidas nos últimos três anos, a médica e a de tecnologia, quais são os seus principais desafios na MedTech?

Assumo num momento muito bom para a empresa, que acho que nos dá liberdade de promover algumas mudanças necessárias. Os desafios se concentram no aspecto cultural, no entendimento de como nós conseguimos evoluir como organização e nos tornar uma empresa digital.

O que é preciso mudar na cultura corporativa?

Éramos uma empresa tradicional de dispositivos médicos — fios de sutura, próteses de joelhos, por exemplo —, muito hierárquica e segregada em suas áreas. Queremos inovar. E para isso precisamos consolidar nossos dados [internos] e trabalhar com inteligência artificial para tirar valor e conhecimento das informações que temos. A partir de agora, os times passam a se reorganizar em equipes ágeis, em que o foco está em resolver um problema, trazendo pessoas de diversos departamentos para atuar em conjunto de ponta a ponta.

Para as equipes, o que muda?

Passamos a ter uma liderança servidora, que dá autonomia e condições para que as pessoas resolvam os problemas e gerem valor com muito mais agilidade. Passamos também a educar nossos funcionários com o que chamamos de destreza digital. Esse é o meu grande desafio no momento.

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Os brasileiros costumam aderir rápido a novas tecnologias de comunicação. Essa inclinação também se reflete na área médica?

O setor de saúde no Brasil não é diferente do existente em outros países. Por outro lado, a saúde é bem diferente de outros setores. Eu vim da área de comunicação e telecom, então senti esse contraste. As áreas médica e de saúde são muito tradicionais. E têm que ser tradicionais, porque estamos lidando com vidas — não podemos tomar riscos relacionados a vidas. Mas isso não pode virar uma desculpa para que a gente não busque evoluir. A saúde tem um ritmo bem mais lento no que se refere a mudanças de cultura e de forma de trabalho do que os demais segmentos.

Qual modelo de gestão você colocou em prática quando assumiu a presidência?

Um dos meus primeiros pilares é um ambiente de segurança psicológica. Todos os funcionários precisam se sentir à vontade para ser quem são e poder expressar as suas ideias. Tenho uma crença muito forte na diversidade das opiniões e na importância da inclusão. Outro aspecto que acho importante é a questão da priorização: entender o que é mais importante, ter a coragem de escolher onde vamos botar nossa energia. Tentar fazer tudo é uma armadilha.

Você comenta bastante sobre a importância de ter um RH estratégico. Como vê essa área?

Quando pensamos em qual cultura queremos criar dentro da organização e quais ações precisamos fazer em direção a esse objetivo, isso deve ser resolvido com o RH. Outro ponto: qual é o perfil do líder do futuro de que precisamos para ter sucesso? Não hoje, mas daqui a três, cinco anos. O RH precisa ter essa visão para avançarmos na jornada. A área é uma aliada fundamental para nos orientar sobre como equilibrar o “performar” e o transformar, o que às vezes é algo bastante complexo.

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Em 2022, você trabalhou na criação do programa 1000 DEVs, em que recrutaram jovens na periferia de São Paulo para serem trainees de algumas empresas. Como CEO, você pretende expandir esses projetos?

Sem dúvida. Essa iniciativa surgiu ao constatarmos a necessidade de oferecer oportunidades para jovens em situação de vulnerabilidade social. E sempre ouvimos de nossos parceiros que há dificuldade em recrutar desenvolvedores — percebemos esse desafio inclusive dentro da própria Johnson. Por meio de entidades, que atuam dentro de programas de Jovem Aprendiz, fizemos contato com jovens que haviam terminado o ensino médio e tinham interesse em se qualificar como desenvolvedores. Em parceria com a Edutec, uma startup da área de educação, oferecemos um curso de seis meses, no período noturno, para eles aprenderem a ser programadores. Várias empresas parceiras contrataram esses jovens — a Johnson contratou cinco deles. Agora estamos tentando ampliar esse projeto. Nosso propósito é ter mil jovens capacitados em dois ou três anos

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