Olhar da presidente: conheça Renata Campos, da farmacêutica Takeda

Esta reportagem faz parte da edição 75 (agosto/setembro) de VOCÊ RH

Com uma carreira de mais de 15 anos na Takeda, multinacional de origem japonesa, Renata Campos está à frente da presidência da companhia no Brasil, onde lidera cerca de 1.100 funcionários. Farmacêutica de formação, a paulista de Assis já passou por escritórios na Argentina e na Turquia. Como presidente, ela tem uma agenda periódica de cafés e bate-papos com toda a empresa, algo que continua virtualmente durante a pandemia. Os encontros geram planilhas com dúvidas e sugestões que precisam ser respondidas por ela própria ou por algum diretor. Nessas conversas, Renata estimula que os profissionais compartilhem ideias — foi assim que nasceu o mais novo benefício da Takeda: o auxílio-pet. “Eu tenho a felicidade de as pessoas se abrirem comigo”, diz a executiva. Em entrevista para VOCÊ RH, ela conta sobre os desafios da companhia.

A empresa fez alguns movimentos de negócio importantes recentemente. Um deles foi a venda do portfólio de medicamentos sem prescrição, como Neosaldina e Eparema. Como conduziram esse processo?

A Takeda voltou o olhar para produtos inovadores de necessidades médicas não atendidas, por isso a decisão. Em todos os lugares do mundo em que fizemos desinvestimentos, nos preocupamos em encontrar uma companhia que tivesse esses medicamentos como foco. Do ponto de vista da saúde pública, os remédios isentos de prescrição têm um papel importante. Fizemos um acordo com a Hypera, que é uma das maiores nesse segmento, porque queríamos que os medicamentos tivessem continuidade. Tudo foi feito com muito respeito com os pacientes e com os funcionários que transferimos. O RH trabalhou para tirar as dúvidas, e havia um time entre as duas empresas para fazer a transição. Não foi fácil, mas as pessoas entenderam.

Outra decisão foi a compra da Shire, em 2019, uma empresa que era praticamente do mesmo tamanho da Takeda. Quais foram os desafios?

Queríamos uma integração rápida, que respeitasse as pessoas. Em cinco meses, conseguimos fazer as nomeações e ajustar o quadro. A beleza dessa aquisição é que não tivemos sobreposições, mas agregamos áreas como terapias raras e terapias do plasma. Isso posiciona a Takeda entre as dez maiores companhias do Brasil, e fomos a terceira empresa, entre as de pesquisa e desenvolvimento, que mais cresceu em 2021. Temos uma cultura de 240 anos e passamos nossa filosofia corporativa para os colegas da Shire. Também montamos equipes mistas na maioria dos times, para mesclar e evitar o discurso de separação das empresas. A integração aconteceu até o final de 2020, porque existe um processo regulatório para integrar as plantas e os centros de pesquisa e desenvolvimento.

Os valores da Takeda são centenários. Como garantir a perenidade deles por tanto tempo?

Quando eu entrei na empresa, ouvi: “Toda vez que tiver um dilema, busque as respostas nos nossos valores de integridade, perseverança, honestidade, justiça”. É a base de tudo o que fazemos e conecta com as pessoas. Para traduzir isso para o dia a dia, fazemos algumas perguntas: a minha decisão é a melhor para o paciente? Esta decisão gera confiança para a sociedade? Reforça a reputação da Takeda? O negócio é o último ponto porque entendemos que, se essas três questões forem seguidas, teremos negócios sustentáveis. Há 240 anos é assim e queremos que continue por mais 240 anos.

Vocês estão criando estratégias de diversidade e inclusão. Quanto já avançaram nesse tema?

Começamos no Brasil em 2019. Nesses últimos dois anos investimos no letramento da organização, pois precisamos preparar a companhia e nossos líderes com a linguagem e os comportamentos adequados. Hoje, temos seis comitês com cerca de 150 pessoas: gênero, gerações, pessoas com deficiência, LGBTQI+, racial e religiosidade — este foi sugestão de um funcionário em um de nossos encontros virtuais e é o que tem mais participantes. Queremos mover a agulha dentro da Takeda. Vou dar o exemplo racial: 56% da população brasileira é preta ou parda, e em nosso corporativo o índice é de 15,5%. É uma diferença muito grande.

Já estão fazendo ações para uma mudança?

Colocamos no RH uma pessoa totalmente dedicada à diversidade. Além disso, mudamos a política de idiomas. Antes, oferecíamos dois anos de curso de inglês com um bom reembolso — mas era o mesmo para todos. Entendemos que, se queremos incluir, não vamos sempre conseguir alguém com o nível necessário de proficiência. Então, dependendo da necessidade, pagaremos até cinco anos de inglês, e a bolsa será proporcional ao cargo ocupado.

A empresa inaugurou um novo escritório em plena pandemia. Como os funcionários estão trabalhando neste momento?

Inauguramos oficialmente em novembro de 2020, mas não retornamos ainda. Hoje as pessoas podem vir de modo totalmente voluntário, sem controle de jornada e em qualquer período. Podem ficar algumas horas ou o dia todo. Fizemos isso porque, ao conduzir uma pesquisa com os funcionários, notamos que alguns não conseguiam trabalhar em casa e precisavam de um espaço. Pretendemos retornar no final do ano, quando todos já tiverem tomado duas doses de vacina.

O que foi mais difícil para você neste período de crise da covid-19?

Eu me adapto fácil, mas tinha muita dificuldade de trabalhar de casa porque gosto de estar com as pessoas, de conversar, do olho no olho. Aprender a fazer isso virtualmente não foi tão fácil. Na pandemia, todos nós pudemos refletir sobre aquilo que realmente importa. Eu sempre tive uma vida corrida, e agora na hora do almoço eu rego minha varanda. São pequenas coisas que vão dando força para continuar. Não foi fácil, mas eu tiro lições positivas, como um olhar mais humanizado, a valorização do tempo com as pessoas e a permissão para se divertir com as trapalhadas do home office. E são várias. Eu estava sozinha em casa e, em uma reunião com toda a empresa, meu interfone não parava de tocar. Eu pedi desculpas e fui atender. Isso quebra o gelo. O pessoal vê que, se acontece comigo, acontece com todo mundo. É vida real.

Você teve uma experiência como diretora na Turquia, e por lá havia uma dificuldade de comunicação. Dá para traçar algum paralelo entre aquele momento e sua liderança na pandemia?

Quando mudamos de país, é muito complicado ficar comparando com o que tínhamos antes, nunca será igual. E na pandemia aconteceu da mesma forma: existe uma realidade virtual que não dá para comparar com a realidade do presencial. Então temos que refletir sobre como fazer melhor no virtual e como aprender com isso. Precisamos viver o que temos hoje da melhor forma. Sempre tento aproveitar o lado positivo da situação — isso enriquece pessoalmente e dá a sensação de que nos tornamos pessoas melhores.

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