Assédio moral: a agressão que a empresa finge não ver
Esse comportamento pode vir de um líder que a organização prefere não contrariar. Mas há boas práticas para poupar os perseguidos.
Durante cinco anos, Junior* (39) foi um autêntico feliz da vida. O profissional trabalhava em uma empresa de sistemas no sul do Brasil, atuando na área de suporte ao cliente, sob uma gestão que ele descreve à Você RH só com adjetivos positivos.
Por meio dela, Junior rapidamente subiu a escadinha da empresa. Ele foi promovido a analista de implantação; gerente de contas e, posteriormente, tornou-se líder do time de suporte. No final de sua jornada, acumulava essas duas últimas funções.
A relação saudável com o trabalho começou a azedar em 2023. Com a compra da companhia e a consequente troca de gestão, o novo chefe da área rapidamente mudou o clima organizacional.
Seu alvo inicial foi a esposa de Junior, parte do time de implantação. “Como ela é do Acre, ele começou a humilhá-la com piadas xenofóbicas, além de menosprezar seu trabalho. Chegou um ponto que ele entrava nas reuniões com clientes para perguntar se eles entendiam o sotaque dela”, relembra.
Com sua saída pela licença-maternidade (que teve de ser adiantada por pressão alta, causada pelo estresse do ambiente), o despótico gestor mirou suas humilhações em Junior. Ele começou a fazer cobranças exageradas, na frente de seus colegas de trabalho, e passou a dar a outros colaboradores funções que Junior já realizava havia anos, sem explicar o motivo.
Ao procurar o RH em busca de acolhimento, mais uma frustração. “Eles ouviam o que tínhamos a dizer, mas não faziam nada para auxiliar na situação. Durante a gravidez da minha esposa, pediram para que qualquer contato entre esse gestor e ela fosse feito por intermédio do RH”, conta. As denúncias de ambos, feitas no canal confidencial da companhia, nunca foram respondidas.
No final do ano passado, o diretor da empresa chamou ambos para o escritório e, com a desculpa de que “não havia mais nada que pudesse ser feito”, mandou os dois embora.
O caso infeliz de Junior é apenas uma gota no meio desse oceano. Uma pesquisa feita em 2024 pela KPMG mostrou que 30% dos 500 entrevistados já tinham sofrido esse tipo de violência (sendo a psicológica o mais comum). Quase metade aconteceu dentro do ambiente de trabalho.
Para o colaborador, não restam dúvidas: o assédio moral afeta – e muito – o psicológico. Um levantamento feito pela Mapa HDS, conduzido com 702 indivíduos entre 2023 e 2024, mostrou que o assédio, a pressão e a insegurança no trabalho explicaram 57% do adoecimento mental dos colaboradores, que apresentaram sintomas de ansiedade, estresse e depressão.
Eu, você e quase todo mundo sabemos disso. As autoridades federais, idem. Até maio deste ano, as empresas precisarão se adaptar às mudanças previstas na Norma Regulamentadora 1 (vulgo NR-1, a norma-mãe das regulamentações laborais no Brasil), promulgadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego em agosto de 2024.
Entre outras atualizações, a principal é um alinhamento maior entre a Lista de Doenças Relacionadas ao Trabalho (LDRT), criada pelo Ministério da Saúde, e o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) das empresas. Especialmente quando falamos sobre os chamados riscos psicossociais. Burnout, depressão e ansiedade precisarão ser tratados com o mesmo rigor que os riscos físicos em sua prevenção, detecção e combate. Trocando em miúdos: garantir a saúde mental dos seus colaboradores não é mais opção – agora é lei.
Mas nesse mato definitivamente há mais de um coelho. Focar só nas emoções, traumas e características pessoais do indivíduo para combater esse tipo de prática dentro da empresa – sem levar em conta o contexto organizacional – é um erro crasso. É sobre isso que falaremos a seguir. Avante.
Hoje em dia tudo é assédio?
O assédio moral como conhecemos é objeto de estudo bastante recente dentro da psicologia organizacional. Apesar de existir desde que o trabalho é trabalho, foi só em 1998 que uma psiquiatra francesa, Marie-France Hirigoyen, popularizou o termo no best-seller Assédio Moral: a violência perversa do cotidiano.
O sucesso do livro, inclusive, incentivou revistas e pesquisadores a investigar mais a fundo o fenômeno na época. A revista francesa Rebondir foi uma delas. Ao entrevistar 471 profissionais, nos anos 2000, descobriu que um terço deles já tinha sido vítima de assédio.
Se compararmos as porcentagens do início desta reportagem (30%) com as da Rebondir (33,3%), percebemos que o número de profissionais que já sofreram assédio nos últimos 25 anos pouco se alterou.
Mas nem tudo está perdido. Em 2023, as denúncias no Brasil cresceram vertiginosamente. O Ministério Público do Trabalho recebeu, apenas de janeiro a julho, 8.458 denúncias em todo o país – quase a mesma quantidade do ano inteiro de 2022 (8.508). Isso não significa necessariamente que houve mais casos: e sim que as pessoas estão mais dispostas a denunciá-los.
Segundo a pesquisadora Margarida Barreto, pioneira na denúncia da gravidade do assédio moral aqui no Brasil, ele acontece quando trabalhadores são expostos “a situações vexatórias, constrangedoras e humilhantes durante o exercício de sua função, de forma repetitiva”. Assédio este realizado por um ou mais chefes contra seu subordinado, complementa.
É isso – mas não exatamente. Afinal, o estudo de Margarida é de 2003. Em uma definição mais moderna, Alessandra Costa, sócia-diretora da S2 Consultoria, adiciona: além da repetição, ele precisa ser direcionado a alguém em específico, intencionalmente. “O assédio também é multidimensional. Não acontece só da liderança para o liderado”, diz. Nosso próximo tópico.
Quem mais sofre
Alessandra descreve três modalidades do problema: o assédio vertical descendente – aquele descrito por Margarida –, vindo dos superiores hierárquicos aos seus subordinados; o assédio horizontal, que envolve colegas do mesmo nível; e o assédio vertical ascendente, que ocorre quando subordinados adotam esse tipo de comportamento com os líderes.
Esse último tipo acontece especialmente quando o gestor faz parte de grupos historicamente marginalizados no mercado de trabalho. Ninguém entende isso melhor que a engenheira Beatriz. Em seu último emprego na área, ela era responsável por fiscalizar uma obra que começava a dar indícios de problemas.
Acontece que o diálogo com os funcionários que conduziam a obra – os fiscalizados – não era nada amigável. “Eles me tratavam como uma menina, era o mais puro desrespeito. Até na hora de apertar a mão parecia que era mais forte que o necessário”, relembra.
Depois de uma série de problemas, a profissional entrou na sala dos dois diretores responsáveis para comunicar a decisão de notificá-los judicialmente. Nessa hora, um deles teve um acesso de raiva e partiu para cima de Beatriz.
“Ele começou a berrar, me xingar. Eu achei que fosse avançar para a violência física. Depois disso, não conseguia mais ir para o trabalho. Tinha ataques de pânico que me impediam de dirigir”, conta. Após mais uma situação de agressividade do mesmo diretor – e uma denúncia para a empresa, que gerou nada além de um esfarrapado pedido de desculpas, Beatriz decidiu sair da área. Foi para a consultoria, onde permanece até hoje.
O fato é: assédio moral sempre envolve hierarquia. Seja na estrutura da empresa, seja na sociedade. Segundo um levantamento conduzido pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) em parceria com a Gallup, feito em 2022, mulheres, jovens e pessoas que já viveram outros tipos de discriminação – como pessoas pretas, indivíduos da comunidade LGBTQIA+, pessoas com deficiência e imigrantes – tem até três vezes mais chance de sofrer episódios de assédio.
Apesar disso, é importante dizer que as lideranças e gestores são o grupo mais denunciado. Em uma pesquisa realizada com dados de 2019 a 2023, que analisava 665 mil relatos, os canais operados pela Aliant registraram mais de 60% das denúncias voltadas a esse grupo nos últimos cinco anos.
“Esse recorte ainda aponta que uma em cada três denúncias da liderança é procedente”, complementa Heloisa Macari, sócia da ICTS Participações, empresa que detém controle da Aliant.
Produtividade no ralo
Com tudo isso posto, surge a dúvida: por que manter esses assediadores dentro das organizações? Margarida Barreto já matou a charada lá atrás, quando escreveu: “Há dois fatores fundamentais de causalidade dessa prática: a forma de organizar o trabalho e a cultura da empresa que banaliza a violência em nome da produtividade”.
Sobre o primeiro ponto, Margarida se refere a algo que você já deve ter ouvido falar: a liderança comando e controle. Termo emprestado pelo mundo corporativo do contexto militar – o primeiro red flag da história –, ele se aplica quando a gestão não dá abertura para novas ideias vindas de baixo da hierarquia da firma.
“As pessoas agressivas dão retorno às empresas porque elas não fazem a conta dos mortos e feridos ao longo do caminho”, resume Cris Kerr, CEO da CKZ Diversidade, consultoria especializada no assunto.
E essa conta já existe. Vítimas de assédio moral comprovadamente se sentem mais desmotivadas e desengajadas – sensação vivida por Junior, sua esposa e por Beatriz, e também pela maioria dos participantes de um estudo realizado pelo psicólogo Gary Namie, que investiga o bullying no local de trabalho desde os anos 1980 e é considerado a maior autoridade sobre o assunto nos Estados Unidos. O pesquisador calculou que o assédio leva a pessoa a pedir demissão daquele ambiente, em média, depois de 23 meses.
Ainda, em um longo relatório feito pelo Conselho de Segurança canadense, pesquisadores sugerem que o declínio na produtividade dos trabalhadores assediados pode chegar a 40%.
Custos indiretos como turnover e absenteísmo somam-se aos diretos, como os de processos trabalhistas, litígios e acordos com as vítimas. Coisa que vem ganhando força no Brasil: segundo o Tribunal Superior do Trabalho, em 2023, foram abertas 26 mil novas ações de assédio moral e sexual no país – um aumento de 30% em relação a 2022.
Para dar um exemplo mais prático de valores, a Você RH fez uma simulação em uma calculadora de custo de conflitos, desenvolvida por uma empresa de gerenciamento americana chamada Resologics. Digamos que, dentro do seu trabalho, há um time de dez pessoas que estão enfrentando um conflito de médio porte. Menos da metade da equipe está sendo impactada pela situação, mas ela perdura há vários meses, sem nenhum apoio da liderança, do jurídico ou dos recursos humanos para resolvê-lo.
Segundo a Resologics, os custos chegam a cerca de US$ 7,1 mil (R$ 43 mil) por mês até que o problema seja resolvido. Nesse sentido, manter profissionais com esses comportamentos a troco de resultados é um tiro no próprio pé.
A empresa que cala, consente
Se inexistirem políticas ativas contra esse tipo de comportamento na empresa, colaboradores inevitavelmente assumirão que a empresa o aceita. Isso favorece agressores, inibe denúncias e adoece o trabalho.
O primeiro passo para esse combate ativo é uma clara e forte política de boas práticas. Pesquisadores da Comissão de Igualdade de Oportunidades no Emprego (EEOC, da sigla em inglês), uma instituição federal americana, desenvolveram em 2018 uma lista de recomendações, que inclui: uma explicação clara e simples de comportamentos proibidos; um processo bem descrito de como denunciar esses episódios; e uma descrição breve do processo de investigação das denúncias e retaliações.
Ainda na parte de prevenção, existem três tipos de treinamentos indicados pelos especialistas: primeiro, os de compliance, que explicam de modo claro quais condutas são inaceitáveis (sem exemplos extremos ou caricatos, e sem juridiquês). Online é furada: o ideal é reunir as equipes presencialmente para todos esses casos.
O segundo tipo é o treinamento de civilidade. Ele serve para melhorar a comunicação entre os colaboradores, promover a supervisão eficaz dos problemas e ensiná-los a resolver conflitos de forma saudável. O terceiro e último é o treinamento em observação de espectador. Ele serve para motivar terceiros – aqueles que não necessariamente estão sofrendo nem praticando o assédio moral, mas veem que ele acontece – a ter a confiança para denunciá-lo.
Na hora de pensar no canal de denúncias – pelo qual 57% dos casos são reportados –, a tecnologia pode ajudar a baratear custos e reduzir o tempo de resposta. É isso que argumenta Marcelo Erthal, criador da clickCompliance. A companhia desenvolveu uma inteligência artificial telefônica que busca substituir o serviço de Help Desks (que operam à base de call centers terceirizados).
“Se você passa por uma situação de assédio, primeiro busca acolhimento nas pessoas do seu ciclo de confiança. Já na hora da denúncia, você quer eficácia e justiça. Aí a IA tem uma eficiência superior à do psicólogo, uma vez que a missão dela é recolher o máximo possível de fatos.”
Ao receber a ligação, o robô coleta os dados da denúncia em até 12 línguas. Marcelo reitera que é possível ensiná-lo as políticas internas da empresa e o nome de todos os colaboradores, para facilitar a identificação de assédio. A retirada do componente humano barateia o custo da operação em 40%.
Por fim, nada disso vai adiantar se não houver algum tipo de atitude em relação ao assédio. É o caso na maioria das vezes: na pesquisa da Aliant, três a cada cinco denúncias não tiveram nenhuma medida disciplinar.
A EEOC também adverte que, embora seja preciso ter tolerância zero ao assédio moral, isso não significa que os agressores devam ser punidos da mesma forma (todos demitidos, por exemplo). Passar essa impressão pode inibir as denúncias, na medida em que os profissionais não querem ser responsáveis pelo desligamento de outro, e sim que aquele comportamento pare de acontecer. Afinal, cada caso tem um peso diferente.
“Não é preciso criar políticas e cartilhas irreais, que as empresas não conseguem cumprir. Basta ter os aspectos morais definidos, apoiar a denúncia e ter um olhar constante sobre esse tema”, aconselha Nayara Teixeira, diretora de produto e operações na Mapa HDS. O RH precisa ditar o tom da música – e as lideranças, colaboradores e parceiros precisam dançar de acordo com ela.
* Os sobrenomes dos assediados ouvidos pela reportagem foram preservados para evitar constrangimentos.
Contribuíram com a pauta Marcelo Ramos, antropólogo e gerente de desenvolvimento estratégico e sustentável do SENAI CETIQT, e Guilherme de Luca, advogado trabalhista.
Esta é a matéria de capa da edição 96 (fevereiro e março) da Você RH. Clique aqui e confira outros conteúdos da revista impressa.
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