Como o RH da Camil Alimentos lidou com três aquisições consecutivas
Desde 2021, novas marcas apareceram no portfólio da companhia. A diretora de recursos humanos conta como é a transição para acolher os novos colaboradores.
Nem só de arroz e feijão vive a Camil, gigante do setor alimentício com 60 anos de história. A companhia já contava com marcas de açúcar e pescados, mas incluiu mais três operações em seu portfólio nos últimos três anos: café, massas e biscoitos. A empresa cresceu 140% desde então, e hoje conta com 6,2 mil funcionários só no Brasil – são quase 8 mil na América do Sul.
Toda essa movimentação traz uma série de desafios para o RH, como incorporar os novos colaboradores à cultura da empresa, equiparar pacotes de benefícios e não deixar a peteca cair dentro da própria Camil, mantendo o engajamento das pessoas que já estavam ali.
Segundo Erika Magalhães, diretora de RH da companhia, o segredo do sucesso está em ter uma cultura organizacional forte e adaptá-la para receber os novos colaboradores – além de levar em consideração a história e expertise dessas pessoas. “A gente sempre teve um cuidado muito grande com as pessoas que passam a fazer parte do nosso time. Não podemos perder conhecimento ou jogar fora histórias de sucesso.”
Magalhães afirma que, de tanta experiência no assunto, hoje a Camil tem uma receita para lidar com a fusão de empresas. Vamos, então, ao passo a passo.
O começo de tudo
O RH entra em ação assim que descobre sobre a aquisição, e a protagonista é a área de benefícios. “Ela fica sabendo o que tem a operação a ser adquirida [em questão de benefícios] e avalia o que nós temos e podemos adaptar para oferecer. Isso vai desde o plano de saúde até o que é servido no refeitório. A gente olha tudo.”
A equipe faz um preparatório para a transição, que envolve pessoas de todas as áreas, e organiza o onboarding dos novos colaboradores. Magalhães explica que, no primeiro dia dessas pessoas, há uma conversa inicial com o presidente da Camil e alguns diretores – como ela própria – para acolher os novos colaboradores. A empresa entrega cestas com os produtos da companhia e insiste no lema de que “a família está aumentando”.
Depois vêm os programas de integração. Os primeiros esforços são direcionados ao pessoal de vendas, para não perder tempo. “A gente faz reuniões por região ou com todo mundo junto. É o momento dos vendedores da Santa Amália, por exemplo, passarem para nossos antigos vendedores um pouco de sua expertise em vender macarrão.” Há troca de conhecimentos de cada marca, e os treinamentos ficam disponíveis para acesso posterior.
Continuando a integração
O próximo passo do time de Gente e Gestão é integrar as equipes por área, do financeiro aos suprimentos, e investir pesado em reuniões com os líderes, três meses depois da aquisição. “Eu visito as lideranças para escutar suas demandas e anseios; entender o que deu certo e o que precisa melhorar. Então, trago de volta essas informações para azeitar os processos e continuar integrando as pessoas.”
O pessoal liderado pela Érika também visita as unidades para apresentar o sistema de gestão da Camil Alimentos às lideranças das marcas adquiridas, que ficam por dentro das metas e indicadores da companhia, e para verificar se está tudo em ordem em relação à segurança do trabalho.
Eles acreditam que os primeiros 90 dias após a aquisição são críticos, mas a atenção dobrada dura por cerca de um ano. Depois disso, a equipe de RH roda uma pesquisa para identificar possíveis melhorias nas políticas da empresa. Na última, com massas e café, o NET obtido foi de 8,73 – uma pontuação alta e satisfatória para o momento, segundo avaliação de Magalhães.
Retenção de talentos
Outra estratégia de integração usada pela companhia para integrar colaboradores novos é inseri-los nos programas pré-existentes da Camil, como o grupo de trabalho de diversidade e inclusão. Mas, mais que uma ferramenta de integração, eles são peças-chave na retenção de talentos da empresa que não para de crescer.
Além dos clássicos Estágio e Trainee, há escolas de venda, negócios e líderes. Mas, este ano, quatro programas novos foram implantados, focados na capacitação dos funcionários. Esses treinamentos são pensados em três eixos: conhecer os processos da empresa; manter os conhecimentos já adquiridos; e crescer. “São esses treinamentos do pilar ‘crescer’ [voltados ao desenvolvimento de lideranças, por exemplo] que vão na veia da retenção.”
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