udar os valores de uma organização, ou qualquer aspecto ligado à sua cultura, não é tarefa fácil. Ainda mais quando se trata do maior banco da América Latina, com mais de 100 mil colaboradores no Brasil e no exterior. Mesmo assim, esse foi o caminho escolhido pelo Itaú Unibanco em seu mais recente processo de transformação cultural, que reforçou elementos como inclusão, aprendizado contínuo e colaboração, somados a conceitos já estabelecidos, como ética, centralidade no cliente e foco em resultados.
À frente da iniciativa está Sergio Fajerman, diretor e membro do comitê executivo responsável pela área de pessoas. Depois de atuar como piloto de avião comercial na Varig por cerca de dez anos, Sergio investiu em sua formação executiva, incluindo um MBA na INSEAD, na França. Chegou ao banco em 2005 e, entre outras funções, foi diretor de gestão corporativa de pessoas e diretor de pessoas da Diretoria Geral do Atacado, e é representante do Itaú Unibanco na Comissão de Recursos Humanos da Febraban.
Ele conta que já passou por grandes transformações culturais na instituição, uma delas entre 2008 e 2009, durante a fusão com o Unibanco. “Na época, aparentemente não havia grandes diferenças entre as culturas, mas, olhando de perto, vimos que havia detalhes e nuances. A integração foi muito bem-sucedida, e depois de dois anos ninguém percebia a fusão. Em 2015 fizemos um reajuste dessa cultura e agora estamos promovendo um grande reforço interno para atender às exigências dos nossos clientes em relação à qualidade, velocidade, novas plataformas e tecnologias.”
O desafio
O processo começou em maio de 2021 com o diagnóstico e a definição dos atributos culturais, e a comunicação ocorreu em maio de 2022. O trabalho foi liderado pelas áreas de pessoas, de marketing e de comunicação interna, mas todos os departamentos foram envolvidos, no Brasil e no exterior. “Aproximamos as diversas áreas e níveis do banco, ouvimos as pessoas por meio de pesquisas e fomos selecionando os valores da nova cultura. Reforçamos os atributos que já tínhamos e destacamos a ideia de continuidade e reforço, e não de ruptura.”
Para Sergio, a partir de agora vem a parte mais importante, que é a consolidação desses valores, o que pode levar mais um ou dois anos. Como são um conceito teórico e intangível para a maioria das pessoas, é preciso transformar os valores em atitudes diárias, e para isso as lideranças vêm sendo treinadas. “Estamos fazendo workshops para nivelar conhecimento e entendimento do que significa cada um dos valores. O próximo passo é treinar as lideranças para estimular esses comportamentos e essas atitudes na prática. Fazemos também avaliações entre os líderes e suas equipes, o que nos ajuda a realinhar e detectar pontos de melhoria. Por exemplo, descobrimos que havia muitos comitês para decidir as coisas internamente, então vamos eliminar alguns deles.”
O desafio em processos como esse, na visão de Sergio, é não cair na armadilha de escrever e divulgar valores, propósito e cultura com frases genéricas que não refletem a real necessidade e o espírito da empresa naquele momento. “Tem que ser sob medida, entender a sua realidade. E, se não investir na parte prática, de implantação e mudança de atitude, tudo fica só no PowerPoint.”
Uma das novas diretrizes reforça o que o banco chama de cultura “Ituber”, que valoriza o aprendizado contínuo, testar novas ideias, arriscar e errar para inovar. “É a fusão de uma cultura digital com atributos humanos. Ágil, moderna, simples, mas com gente por trás, que sente, que pensa, que erra, que pede ajuda e que acerta.”
Assinante: leia a reportagem no app ou no Go Read
Esta reportagem faz parte da edição 81 (agosto/setembro) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante
Isolamento no C-level: um perigo para chefes e organizações
Saiba o que faz uma mestre-cervejeira
Salários e carreiras: saiba o que esperar do mercado de RH em 2025
6 modelos de gestão que você precisa conhecer
Os 12 sinais de alerta do burnout
ACESSO LIVRE COM VIVO FIBRA