atia Porto entrou para o Grupo BIG em 2019, como vice-presidente de RH, quando o nome da rede voltava a estampar as fachadas de diversos hipermercados que antes levavam o nome de Walmart. Quase dois anos depois, em março de 2021, a executiva enfrentaria de perto mais uma mudança com o anúncio de intenção de compra do Grupo BIG pelo Grupo Carrefour. “Foi quando passei a preparar a empresa em que trabalhava para que ela fosse adquirida. Mas, até então, não tinha certeza sobre qual seria o meu futuro”, afirma a executiva, admitindo que já sonhava com o cargo que ocupa hoje.
No fim de 2021, Catia recebeu a notícia de que ocuparia a vice-presidência de recursos humanos do novo Grupo Carrefour. “O mais legal disso tudo, na minha visão de RH, é que quando a compra aconteceu estávamos com tudo pronto para fazer a integração”, conta. A executiva começou no cargo em fevereiro de 2022, e a compra foi aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) quatro meses depois. Foi o tempo para pensar a integração dos mais de 150 mil funcionários — 45 mil ex-BIG e cerca de 110 mil que já eram do Grupo Carrefour.
Com a aquisição, o Grupo Carrefour passou a deter um quarto do mercado nacional de distribuição de alimentos e a marcar presença em todos os estados do Brasil. O trabalho de integração ainda não terminou.
Os desafios
No processo de harmonização das culturas corporativas, a opção foi por adotar o que cada uma tinha de melhor, em vez de buscar um fio condutor. “Se a diversidade é um tema tão importante para nós, por que nos pautarmos pela similaridade?”, questiona Catia. A executiva entendeu que os grupos se complementavam e que encontrar algo de semelhante entre eles poderia liquidar qualidades.
“O BIG tinha uma cultura de foco e disciplina muito forte, o Atacadão [pertencente ao Carrefour] trazia um enorme senso de pertencimento e simplicidade, e o Carrefour tem uma qualidade muito grande sobretudo no relacionamento com funcionários e clientes”, afirma. “Melhores juntos, maiores com você” foi o mote criado para resumir esse propósito. Em seguida, a equipe de RH estabeleceu quatro passos para que o slogan fosse colocado em prática: valorização do cliente e do funcionário; cooperação, já que o grupo quer uma organização menos hierárquica e com maior conexão entre os diversos níveis; compromisso com a mudança, incentivando que os funcionários sempre questionem o status quo; e coragem. “Precisamos ter muita coragem para enfrentar o desafio, sobretudo porque vivemos em um mundo Bani, não linear, e passaremos por tons cinzentos”, afirma Catia.
Para comunicar e reforçar a nova cultura, o grupo organizou quase 200 workshops com duração de quatro a seis horas, primeiro para o comitê executivo, de forma presencial, depois para os demais, no formato remoto. E a equipe de comunicação enviou e-mails informativos e conteúdos úteis, como as dúvidas mais frequentes relacionadas ao processo.
Com a integração, os benefícios dos funcionários que vieram do BIG e daqueles que já faziam parte do Carrefour foram igualados. “Estamos assumindo os melhores benefícios. E o Carrefour, por ser maior, era o que tinha mais opções, o que torna a integração até mais simples”, afirma Catia. O valor dos salários já era parecido, segundo a executiva, mas o RH segue com o trabalho de equiparação total.
Esta reportagem da edição 82 (outubro/novembro) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante
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