Esta reportagem foi publicada na edição 68 de VOCÊ RH.
Em fevereiro, quando Luana Matos, de 46 anos, recebeu o convite para assumir a cadeira de diretora de recursos humanos da Arcos Dorados, divisão responsável pela operação do McDonald’s na América Latina e no Caribe, ela não pensou duas vezes.
A executiva vinha de uma trajetória intensa de nove anos à frente da área de gestão de pessoas da Nextel. Por lá, passou por quatro mudanças de presidente, um processo de recuperação judicial da controladora da companhia — a norte-americana NII Holdings — e, mais recentemente, a venda da Nextel para a América Móvil, dona da Claro.
“Enfrentei fases dificílimas, de trocas constantes e demissões. Mas assim aprendi a liderar no inverno e a fazer uma boa gestão de pessoas, mesmo com desafios.” Nos últimos dois anos, comandou o processo de transformação digital da Nextel. A empresa adotou horários flexíveis, acabou com o dress code e implementou metodologias ágeis. “Passei a viver em um mundo de squads e OKRs. Era uma mudança tão radical que eu mesma tive de me adaptar. No início achava que era liberdade demais”, lembra. “Quando fui sondada pela Arcos Dorados, senti que meu ciclo havia sido concluído”, diz.
O DESAFIO
No novo posto, a missão de Luana é trazer mais flexibilidade e mudar a cultura do McDonald’s, que quer deixar para trás o jeitão focado em processos de antigamente.
Entretanto, com apenas um mês de companhia, a pandemia do coronavírus obrigou a executiva a rever as prioridades da área. Em fevereiro, após o surgimento do primeiro caso da doença no Brasil, foi necessário concentrar os esforços em criar um comitê de crise e protocolos de segurança para os 50.000 funcionários da Arcos Dorados.
“A experiência em outros países nos ajudou a tomar algumas medidas antes mesmo das exigências do governo”, diz. O próximo passo foi, em março, fechar para atendimento os 1.025 restaurantes que operam por aqui e atuar apenas via delivery e drive-thru. Os 600 profissionais da área administrativa também passaram a trabalhar totalmente em home office.
“Ser um dos maiores empregadores do país era um dos motivos pelos quais aceitei o cargo. Com a crise, passei noites sem dormir imaginando que teria de fazer demissões em massa logo na minha chegada”, afirma. Porém, por meio de ações como concessão de férias, utilização de bancos de horas e redução de jornadas e salários, previstos nas medidas provisórias sancionadas pelo governo, a empresa não demitiu ninguém desde o início da pandemia.
O momento difícil, inclusive, se mostrou útil para começar, ainda que timidamente, as primeiras transformações organizacionais. A proximidade com o time ganhou o reforço de videoconferências diárias com os chefes das unidades.
E uma pesquisa que avaliou o psicológico dos funcionários vai nortear um plano de mudanças na empresa, que está sendo conduzido em conjunto com outras áreas da América Latina. “Vamos rever escalas e trazer flexibilidade, inclusive para o público dos restaurantes. Outro objetivo é fazer com que a cooperação que surgiu durante a pandemia não desapareça após o surto”, afirma Luana.
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