“Jovens estão desiludidos, querendo sair do país”, diz presidente da P&G
Ela abraçou a dupla missão de fazer a empresa crescer no país e investir na formação e na inclusão de jovens da periferia
Formada em engenharia e em advocacia, Juliana Azevedo entrou em 1996 como estagiária na área de marketing da P&G, empresa global de bens de consumo e dona de marcas como Always e Pantene. E já com grandes ambições.
“Pensei que vendas e marketing seriam importantes para minha aspiração de ser líder de uma grande empresa”, diz. O plano era ficar apenas dois anos e partir para um lugar maior — na época, a P&G era pequena por aqui. Mas a afinidade foi tanta que os dois anos viraram 25 e, desde 2018, Juliana ocupa a presidência no Brasil.
Nesse meio tempo, liderou áreas como a de Beleza na América Latina, em 2013, e a posição global na categoria de Absorventes e Incontinência, em 2016, morando em países como Venezuela, Panamá e Estados Unidos.
Quais são seus maiores objetivos, atualmente, na presidência?
Quando assumi, em fevereiro de 2018, minha missão era acelerar o que chamamos de Projeto Brasil. Somos a terceira subsidiária da P&G no mundo e queremos crescer de forma rentável, fazendo a coisa certa, desenvolver pessoas e exportar nossos talentos. Se você vence aqui, pode vencer em muitos locais. Mas queremos fazer isso bem, impactando a comunidade à nossa volta. Já existiam programas na P&G e ferramentas para isso, mas não tinham sido plenamente usados no Brasil. A pandemia trouxe essa responsabilidade ainda maior. Turbinamos muitos desses programas aqui: foram mais de 50 milhões de reais em produtos, doamos máscaras, oxigênio para 2.000 famílias em Manaus, e intensificamos ações na nossa agenda ESG. Fundamos uma aceleradora de projetos sociais — a cada três meses, escolhemos uma iniciativa de empresa ou de pessoa física para acelerar, o que me dá um orgulho enorme.
Para você, qual é a importância desses programas para jovens de baixa renda?
Já tínhamos uma série de esforços para investir em educação e empregabilidade de jovens, como um programa no Rio de Janeiro em que mais de 6.000 jovens estão recebendo ensino formal — queremos, junto com outras empresas, empregar ao menos 1.000 deles. Mas precisamos trabalhar o exemplo e a esperança. Em geral, é um cenário de desesperança para os jovens, um percentual altíssimo deles não trabalha nem estuda, e eles estão desiludidos, querendo sair do país. Por isso, criamos também esse programa para dar visibilidade àqueles que já estão construindo algo, para que possamos mostrar e multiplicar esse exemplo. A troca enriquece não só o jovem mas minha organização. Oferecemos nossos talentos para serem os mentores desses jovens.
Em que sentido essa troca enriquece sua organização?
Primeiro, é a coisa certa a fazer e é um trabalho que já existia, mas foi catapultado durante a pandemia. E que gera resultados de negócios. No último trimestre, reconhecemos os 30 talentos nos níveis mais jovens da organização que mais têm potencial. Todos eles foram entrevistados, sem saber que iam ganhar o prêmio, sobre o que os fazia ser mais felizes e gostar de trabalhar na empresa. A maioria respondeu que era pelas atividades de cidadania que vê a companhia fazer.
Como vocês garantem que a P&G esteja preparada para incluir jovens vindos desses programas?
Temos programas como o de recrutamento e acolhimento focado em pretos e pardos, justamente por entendermos que há aí também um recorte socioeconômico. Não podemos só recrutar pessoas, mas acolhê-las, porque elas vêm de uma realidade diferente. Por exemplo, somos uma empresa americana, precisamos que dominem o inglês. Por isso, se passam na entrevista básica, pagamos o curso de inglês e, depois de 12 meses, se passam em um teste, são contratados. A segunda coisa é oferecer um mentor e um coach na empresa para fazer uma ambientação um a um, tirar dúvidas mais cotidianas, como não saber usar o elevador ou o laptop. Por anos, nosso recrutamento foi feito focando um perfil que vem de determinadas faculdades. Precisamos agora fazer os ajustes necessários para que as pessoas se sintam acolhidas e plenas na P&G. É nesse ponto da jornada que estamos. Não temos todas as respostas, é um desafio constante.
Desde cedo você já sabia que queria ser líder de uma grande empresa. Como foi isso em uma época em que ainda pouco se falava sobre liderança feminina?
Sou muito privilegiada, por um lado, por causa de onde fui criada. Este é um ponto que a gente não pode esquecer: a importância da formação de homens e mulheres no lar. A empresa não pode suprir o que tem que começar em casa. Para mim, o empoderamento começou aí — meus pais sempre disseram que eu podia ser o que quisesse, desde que me dedicasse. Fiz duas faculdades, comecei a trabalhar bem cedo dando aulas e, aos 19 anos, já estava estagiando na P&G. E a P&G, desde 1800, já tinha fábricas lideradas por mulheres. No século passado já estava revisando o vocabulário e as políticas para que fossem mais inclusivos. Por isso, digo que me encontrei num ambiente que me deu muito apoio. Aqui, o objetivo é que todo mundo se desenvolva. Vale ressaltar que 70% da liderança entrou como estagiária na empresa.
Como toda a sua trajetória influenciou seu estilo de liderança?
Eu gosto muito de liderar com meu time e para meu time. Quando nós estamos no escritório, você vai me encontrar junto com minha organização, às vezes sentada no chão com a equipe, servindo a ela de uma forma muito vulnerável e muito parceira. Hoje em dia, acho que esse estilo é conhecido como servant leadership e é valorizado, mas é como sou desde sempre. Acho muito positivo, tenho um time maravilhoso.
E como é sua relação com a área de RH?
Meu VP de RH é meu braço esquerdo e direito; ele é fundamental não só para garantir que as estratégias estejam corretas na organização mas para que você não esteja tão solitário na liderança. E, se ele já era importante antes, nesses dois últimos anos de pandemia se tornou ainda mais crítico com tudo que a gente passou. Garantiu que estivéssemos com estrutura para apoiar as pessoas, principalmente nos níveis de saúde e emocional.
Quais são esses desafios que a pandemia intensificou?
Nós temos um consumidor que estava se transformando e se tornando mais volátil, um desafio de custo que já existia e que demanda que sejamos mais focados e, por último, que sejamos ainda mais irresistíveis para reter os melhores talentos. Eles se tornaram mais exigentes e podem ser recrutados por concorrentes brasileiros e do mundo todo. Compete a nós ter uma proposta que garanta que eles fiquem conosco.
Este texto faz parte de uma reportagem da edição 77 (dezembro/janeiro) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante
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