Luciana Lima
SEGUIR
SEGUINDO
Sócia da ScienceConsulting e professora do Insper nas disciplinas de Estratégia de Negócios, Pessoas e Liderança.
Carreira: o futuro do profissional de gestão de pessoas nas empresas
As várias possibilidades de futuro para o profissional de gestão de pessoas
Já vou lançar, de cara, uma provocação: e aí, profissional de gestão de pessoas, como vai a sua carreira? Você é o personagem que permeia a jornada dos demais dentro da empresa, mas que tal parar por alguns minutos e pensar na sua própria?
Como ponto de partida, compartilho um recorte dos resultados de duas pesquisas: The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready?, realizada com mais de 160 mil profissionais, e The People Profession Survey, que envolveu mais de 5.200 respondentes pelo mundo, inclusive no Brasil.
Considerando a discussão sobre carreira dos profissionais da área de gestão de pessoas que atuam no Brasil, destaco estes pontos:
- Trabalham, em sua maior parte, como generalistas (69%)
- Ao atuarem como especialistas, focam em desenvolvimento organizacional (18%)
- Tendem a permanecer na mesma empresa entre cinco a dez anos
- 78% acreditam que sua carreira seja significativa
- 70% pensam em ir para outras áreas de negócios
- 40% da força de trabalho global está pensando em deixar seu empregador atual
Observe que temos um número considerável de profissionais de GP buscando oportunidades para além de suas áreas de atuação, mesmo considerando sua carreira atual como significativa. Há também outro ponto que me chama a atenção: para onde estão indo os especialistas? Caso você seja um, como ficam as oportunidades de trabalho para você?
Tais achados são apenas parte de um cenário bem maior e desafiador. Em julho de 2021, a Deloitte publicou a matéria intitulada “The worker-employer relationship disrupted”. Nela, os autores discutem o futuro das relações de trabalho após a pandemia. Na visão dos autores, o mercado será constituído por quatro tipos de relações profissionais:
1. Trabalho como “moda”
As oportunidades de carreira estariam conectadas a partir da necessidade de entregas e performance vigentes no curto prazo, demandadas muito mais por uma pressão concorrencial do que, de fato, uma ação pensada para atender aos objetivos do negócio e interesses dos stakeholders. Um exemplo disso é a implementação dos modelos de business partners (BP) de recursos humanos por meio apenas da mudança de nomenclatura de cargo, saindo de analista para BP – como se não fosse necessário nenhum outro tipo de ajuste em estrutura da área e modelo de atuação.
2. Guerra entre talentos
O grande volume de profissionais no mercado incentivaria o foco na competição entre as pessoas, e não entre as empresas, uma vez que as companhias terão condições de escolher quem contratar ou dispensar. Nessa frente, me parece “encaixar” a questão da atuação generalista dos profissionais. Mas como um generalista pode desenhar sua carreira de forma a se tornar atrativo para as empresas?
3. Trabalho é trabalho
Esse cenário contradiz as tendências de busca por propósito no ambiente de trabalho. Nesse caso, a relação seria focada, exclusivamente, em atender ao que é combinado entre as partes, sem grandes interações e aproximações. Ao se considerar a realidade brasileira e os impactos da pandemia, não é de se admirar que um estudo revelasse que esse cenário seria o mais emergente. Afinal, é uma condição em que os profissionais precisam “sobreviver”, retornando aos seus princípios básicos de pagar as contas.
4. Propósito desencadeado
O quarto cenário é o oposto do anterior: aqui, o propósito seria a força dominante que impulsionaria o relacionamento entre os profissionais de GP e seus empregadores. É possível inferir, com base nos números apresentados nas pesquisas, que grande parte dos profissionais, em 2020, percebiam significado em sua atuação.
E gostaria de acrescentar mais um cenário, o de “guerra por talentos”. Nele, os profissionais de GP seriam requisitados não necessariamente por sua exclusiva expertise em processos e práticas de gestão de pessoas, mas por sua capacidade de entrega, alinhamento com cultura organizacional e, principalmente, pela realização de leituras estratégicas do negócio.
E qual seria a relação – e a importância – desses cenários com a discussão de carreira do profissional de GP? Inicialmente, cada um leva a uma trajetória diferente, a uma elaboração de identidade pessoal e profissional diferente. Qual seria o impacto de cada um desses cenários no seu autoconceito e no que você espera de você mesmo? Em qual desses cenários você está atuando? É nele que pretende desenhar seus próximos passos, suas experiências – profissionais e de vida – futuras? Você tem claro para qual cenário pretende migrar e o “plano de voo” necessário para conseguir?
Que tal explorarmos dois planos de voos que partiram do mesmo ponto: uma carreira “tradicional” em GP. Compartilho com vocês, parte da história da Flavia Ribeiro e de Leandro Ricino para te inspirar a buscar respostas para as provocações acima:
Flavia Ribeiro atua na área de GP há mais de 10 anos. Iniciou sua trajetória no grupo Odebrecht, saiu para conhecer a indústria de tecnologia e o mercado das startups. Atuou como Head de RH na consultoria de tecnologia Plataformatec (primeira empresa acquihired pelo Nubank) e da edutech Letrus. Atualmente, é sócia e responsável pela área de Pessoas e Operações da HYPR, uma startup especializada na construção de stacks customizados de marketing.
Leandro Ricino atuou por 19 anos na GE como generalista, de onde partiu para atuar como consultor na Leadership Advisory e Executive Search. Nesta se deu conta do quanto seu perfil era desejado por empresas que enfocam na inovação, criação de mercados e ideias escaláveis, logo partiu para o universo das startups, assumindo como Head de GP de uma startup internacional para América Latina.
Ao conversar com esses dois profissionais, alguns pontos comuns “saltam” de suas falas:
– Ambos buscam intensamente “ler” o comportamento do mercado, o aproveitando a seu favor e correndo atrás daquilo que percebem de demanda. Flavia afirma: “sempre priorizei movimentos para ambientes que me proporcionam desenvolver novas visões e manter meu conhecimento atualizado e por isso mergulhei nesse universo das empresas de tecnologia”. Já Leandro diz: “me dei conta que talvez existissem novos caminhos possíveis, que me permitissem aplicar minha experiência de outra forma”.
– Construção do conhecimento para além de processos de GP. Leandro defende: “minha capacidade de entender o negócio me ajudou em um ambiente em que mergulhar na operação e se colocar como líder (dono) é uma dinâmica constante. Numa startup todas as lideranças precisam estar no calor da operação para poder entregar inovação, dinamismo, soluções que desafiem modelos já existentes. Trazer experiência na área de atuação não basta para ter sucesso neste ambiente”. Flavia complementa “além de olhar para a estrutura financeira e governança da HYPR, atuo em um modelo que vai além do que já conhecemos na cultura de gestão de pessoas das empresas e que me ajuda a desenvolver uma visão de negócio mais realista”.
Ao questioná-los quanto a possibilidade de retorno a atuação em uma empresa “tradicional”, ambos não descartam a possibilidade, mas que, nas palavras de Leandro, “vivenciar os dois lados é fundamental para se adequar à nova realidade dos tempos”.
E o que essa convergência de visão de construção tem a ver com a matéria de Deloitte? São exemplos de desenhos de carreira baseados na guerra por talentos, são profissionais que estão criando seus espaços, se reconstruindo e se reposicionando não apenas como profissionais de GP, mas sim, abrindo um espaço capaz, de fato, de dimensioná-los como estrategistas! Pense nisso.
TODOS Internacional conquista a certificação Great Place to Work
O que Van Gogh pode ensinar sobre o encontro com sua vocação
Dois passos para promover uma cultura de autocuidado nas empresas
Os 12 sinais de alerta do burnout
Pretensão salarial: confira dicas de uma headhunter para definir a sua
