Por que nenhuma estratégia resiste a um time desengajado?

“A cultura come a estratégia no café da manhã.” A frase, eternizada por Peter Drucker, um dos principais pensadores da Administração moderna, tornou-se conhecida no mundo corporativo. Por trás dela, está a ideia de que a cultura organizacional, como expressão da essência de uma empresa, tem mais força do que qualquer plano estratégico ou ação tática. Ampliando esse olhar, é possível chegar a outras interpretações que enriquecem o debate sobre gestão e transformação nas organizações.

Para entender esse campo, é fundamental partir do conceito de cultura organizacional ou corporativa. Trata-se do conjunto de valores, normas e crenças compartilhadas que se manifestam em políticas internas, processos, expectativas mútuas e comportamentos esperados. Embora as definições possam variar, há um consenso inegociável: a cultura é o ponto central que orienta comportamentos e influencia diretamente os resultados de uma organização.

Justamente por essa centralidade, a cultura se tornou, hoje, um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas. Construir um caminho que seja, ao mesmo tempo, ágil e flexível o suficiente para responder às novas demandas, sem perder a capacidade de engajar colaboradores e impulsionar a alta performance, exige mais do que boas intenções. Diante disso, surgem planos, ferramentas de mensuração são adotadas, investimentos são realizados. Ainda assim, muitas dessas iniciativas não geram o impacto esperado. Isso acontece por uma razão simples: os resultados não nascem apenas da empresa ou do indivíduo, mas dos times.

Um estudo realizado pela empresa australiana Atlassian lança luz sobre essa perspectiva. Segundo os dados, 90% dos profissionais afirmam dedicar ao menos metade de seus dias a projetos ou atividades colaborativas. Ao mesmo tempo, 91% dos executivos acreditam que o sucesso das organizações depende diretamente do desempenho das equipes. No entanto, 64% dos colaboradores atuam em times que sequer estão representados em um organograma oficial.

Nesse cenário, atribuir os resultados exclusivamente à empresa, à liderança executiva ou aos chamados “high potentials” é reforçar um modelo de gestão, consolidado ao longo dos anos, que ignora a inteligência coletiva presente nas equipes. Trata-se de uma narrativa que desconsidera o papel fundamental dos times na construção dos resultados organizacionais.

Ampliando a visão

Uma inquietação recorrente ao longo das minhas experiências na área de recursos humanos, liderando projetos e equipes de cultura organizacional em empresas de diferentes portes, nacionalidades, mercados e modelos de negócio, que sempre me chamou atenção: por que a experiência de trabalho variava tanto de um grupo para outro? Por que, em alguns times, as pessoas demonstravam prazer em trabalhar, enquanto em outros predominava o desengajamento? Em certas equipes, o líder atuava como parte do time; em outras, parecia completamente distante?

Essas diferenças evidenciam o quanto a escuta e o reconhecimento são pilares na construção de um ambiente saudável. Segundo uma pesquisa da Gallup, realizada com mais de 3 milhões de pessoas, apenas três em cada dez afirmam concordar plenamente com a frase: “Minha opinião é levada em consideração”. O dado evidencia uma desconexão entre discurso e prática nas organizações, e ajuda a explicar por que a experiência de trabalho, mesmo dentro de uma mesma empresa, pode ser tão desigual.

Refletir sobre essas questões leva a conclusões importantes: ideias impulsionam o aprendizado, diferentes perspectivas agregam valor e ampliam possibilidades, e os erros, longe de serem apenas falhas, ensinam, provocam melhorias e, muitas vezes, levam a soluções inesperadas. Em um cenário em constante transformação, manter-se curioso se tornou uma das habilidades mais valiosas. Ouvir o que as pessoas têm a dizer passou a ser crucial para o sucesso dos negócios. Em outras palavras, há muito tempo os resultados deixaram de ser fruto de esforços individuais.

Nesse contexto, a comunicação clara assume papel central. Os resultados estão também diretamente ligados à forma como as pessoas interagem, conectam-se, criam e colaboram. Mesmo quando um profissional atua em diferentes grupos, a experiência tende a variar, assim como as dinâmicas, as relações interpessoais e os níveis de engajamento. A cultura do silêncio, além de limitar a criatividade, compromete o crescimento coletivo. Um estudo da VitalSmarts aponta que o custo desse silêncio pode chegar a US$ 7.500 por colaborador ao ano, considerando o tempo e os recursos desperdiçados.

Em contraste com ambientes marcados pelo silêncio, a segurança psicológica se destaca como um fator essencial. Trata-se da crença compartilhada de que o time é um espaço seguro para assumir riscos interpessoais, como propor ideias, levantar dúvidas ou admitir erros, sem medo de punição ou constrangimento. Essa confiança está diretamente ligada à construção de relações pautadas na confiabilidade, à clareza de papéis e objetivos, ao significado atribuído ao trabalho e à percepção de impacto gerado.

Para identificar se há segurança psicológica em uma equipe, é possível observar alguns sinais, como: os erros são punidos ou transformados em aprendizado? As pessoas se sentem livres para falar sobre os problemas ou preferem evitá-los? Há acolhimento para diferentes ideias ou predominam reações defensivas? Existe espaço para o novo? Há abertura para pedir ajuda? As contribuições são reconhecidas ou ignoradas? As respostas a essas perguntas revelam muito sobre o ambiente organizacional.

No fim das contas, a frase de Peter Drucker segue atual, mas precisa ser ampliada. A cultura não apenas engole a estratégia, mas define se os times terão espaço para pensar, criar, errar, aprender e colaborar. É na prática cotidiana, e não no papel, que se mede o sucesso de qualquer plano. Afinal, nenhuma estratégia resiste a uma cultura que silencia as pessoas e valoriza um ou outro indivíduo apenas.

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