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Futuro do Trabalho

O modelo híbrido de trabalho veio para ficar?

Mesclar o home office com a atuação no escritório tem ganhado força. Mas implementar esse desenho exige um novo olhar para as práticas de RH

por Caroline Marino Atualizado em 14 jun 2021, 19h40 - Publicado em
16 abr 2021
08h05

Esta reportagem faz parte da edição 73 (abril/maio) de VOCÊ RH

E

m março de 2020, como reflexo da pandemia de covid-19 e das restrições à circulação de pessoas, as empresas — mesmo as mais tradicionais — precisaram adotar o home office da noite para o dia. Passado pouco mais de um ano desde que a crise começou, muitas companhias começaram a se questionar se a volta ao escritório como era antes — todos os dias da semana, das 9 às 18 horas — é, de fato, o modelo ideal.

Segundo uma pesquisa feita pela consultoria de recrutamento Robert Half com 1.500 executivos de empresas no Brasil, Alemanha, Bélgica, França e Reino Unido, a tendência é o chamado anywhere office, ou escritório em qualquer lugar, em português. Para 95% dos entrevistados, o trabalho híbrido é visto como parte permanente do cenário de empregos. Os principais benefícios desse modelo, segundo o levantamento, incluem equilíbrio entre vida pessoal e profissional e redução de custos de escritório.

Anywhere office é para a sua empresa?

Esse desenho consiste em adotar o trabalho remoto durante alguns dias da semana e o presencial nos outros. Mas é importante ter em mente que a implementação exige cuidados, e que nem todas as empresas estão preparadas — ou têm perfil — para isso. Em setores como o de tecnologia é mais fácil atuar remotamente, mas nas companhias tradicionais e nas que exigem mais interação entre funcionários e clientes, como no setor de vendas, estar no escritório faz parte do sucesso da operação.

De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, a organização precisa refletir sobre alguns pontos para iniciar o processo: qual é a diversidade de atividades que o negócio possui? Quais são a cultura e o estilo de gestão? Há incentivo para o protagonismo de carreira e para a autonomia? Quais são os impactos da mudança nos rituais de socialização? Há tecnologia suficiente para o suporte do trabalho remoto?

Rafael explica que as respostas a essas perguntas vão nortear a empresa para decidir que caminho seguir. “A partir delas, pode-se chegar à conclusão, por exemplo, de que será preciso treinar a liderança para sair do sistema de comando e controle para o de colaboração e confiança”, diz. É preciso ter cuidado: há muitas organizações pensando no híbrido apenas para seguir uma tendência ou ser modernas, mas não se trata de algo simples nem que deve ser feito no curto prazo.

O primeiro ponto é ouvir atentamente os funcionários e entender o que, de fato, faz sentido para eles. “Um dos erros do RH é achar que todas as pessoas são iguais e desenhar um modelo com base nisso”, diz Maria Augusta Orofino, consultora da HSM. Mas mudar algo tão profundo requer a abertura do diálogo com todos os profissionais dos diretores aos estagiários. Isso pode ser feito com pesquisas de clima, conversas entre times e líderes ou pesquisas curtas, as famosas pulses. Mas é importante que as análises sejam quantitativas e qualitativas para mapear, por exemplo, por que o grupo A prefere o home office e o B o trabalho presencial. 

Políticas revisitadas

De acordo com uma pesquisa realizada pela Universidade Federal de Santa Catarina, uma gestão efetiva do teletrabalho depende de três níveis. O primeiro é o do indivíduo, que deve ter autonomia para organizar seu home office, equilibrando a vida familiar e a profissional e gerindo seu tempo. O segundo é o da liderança, que precisa valorizar os relacionamentos, oferecer livre escolha do local de trabalho aos profissionais e atuar com uma gestão mais voltada para os resultados do que para os horários. O terceiro nível diz respeito à organização e sua aprendizagem, que deve contribuir com a gestão do conhecimento entre diferentes setores e hierarquias, oferecer apoio de recursos tecnológicos e físicos, e garantir a satisfação no trabalho. 

Nesse sentido, é necessário revisar todas as políticas de recursos humanos. Deve-se ter em mente que o modelo híbrido exige mais do que investimento em tecnologia para prover os equipamentos e a conectividade, e redesenhar o escritório para uma arquitetura que estimule a colaboração, como em um coworking. Segundo Tatiana Fernandes, sócia e líder de capital humano da consultoria PwC Brasil, o RH deve revisitar todos os contratos de trabalho e processos de gestão de pessoas.

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Tatiana recomenda trabalhar em conjunto com os assessores jurídicos da empresa para mergulhar nas práticas vigentes, que precisam estar relacionadas ao novo modelo. “Pode ser preciso reavaliar o vale-transporte, adequando-o à realidade híbrida, por exemplo, e adicionar uma ajuda de custo para o trabalho remoto, como auxílio para pagamento de internet, luz e telefone, e mobiliário ergonomicamente adequado”, diz Tatiana. Outro exemplo são as avaliações de desempenho, que não podem mais acontecer apenas uma vez ao ano. O recomendado é realizá-las pelo menos a cada três meses e estabelecer diálogos de carreira para o profissional com frequência. 

Na lupa 

A aposta da Neogrid foi atuar com subprocessos de RH para se preparar para o trabalho remoto. A companhia revisitou os pilares de treinamento e desenvolvimento, comunicação, cultura e engajamento, saúde, segurança e bem-estar, e diversidade e inclusão. A ideia é conseguir mapear todas as políticas da empresa e readequar o que for necessário. Entre as ações está o redesenho do escritório, que passa a ser mais colaborativo e sem baias definidas, e o preparo de todo o time para a adesão a uma cultura mais orientada ao resultado, com a ampliação da colaboração. “É um desafio, pois viemos de uma gestão de comando e controle. E, ao mesmo tempo que clamamos por liberdade, a ideia de controle ainda está enraizada na cabeça de muitas pessoas”, diz Ariane Espindola, líder de gente e gestão da Neogrid. 

A empresa realizou alguns treinamentos, entre eles a capacitação da liderança em empatia e em temas que ajudam na construção de relacionamentos remotos, como feedbacks efetivos e delegação de tarefas. “Estamos trabalhando o despertar de consciência da liderança para que todos tenham uma linguagem mais acolhedora e passem a ter uma escuta mais ativa e empática”, diz a executiva. A Neogrid também implementou, na universidade corporativa, trilhas de aprendizado voltadas para a ergonomia de modo a auxiliar os profissionais a criar um home office em casa. Nesse sentido, há também a possibilidade de alocar um profissional de medicina do trabalho para sugerir melhorias. 

Segundo Priscilla Bencke, especialista em neurociência aplicada à arquitetura e CEO do escritório Qualidade Corporativa: Smart Workplaces, esse cuidado com o ambiente em que se vai trabalhar é essencial. Muitas pessoas não conseguem adequar um local que possibilite produtividade e qualidade de vida. “No começo da pandemia as pessoas reclamaram muito de cansaço, e isso pode estar ligado a não terem um espaço adequado para o trabalho”, diz. Muita gente precisou ou ainda precisa desempenhar as atividades no sofá ou na mesa da sala de jantar, o que impacta significativamente no desempenho. “Nosso cérebro cria associações para tudo. Quando estamos na mesa de jantar, por exemplo, ele remete a uma situação de descompressão e acaba gastando mais energia para trabalhar”, afirma Priscilla. 

Novo perfil de liderança

Com o trabalho remoto, o papel da liderança fica ainda mais latente e o estilo de gestão deve mudar. Uma pesquisa feita pela PwC com 1.200 trabalhadores mostrou que a maioria espera um líder mais próximo, humano e sensível. “Se precisamos de líderes inclusivos, é preciso treiná-los para serem inspiradores, terem conversas significativas e construtivas, e olharem individualmente para as pessoas”, diz Tatiana, sócia da consultoria. 

A farmacêutica Boehringer Ingelheim Brasil está fazendo isso. A multinacional apostou em uma série de treinamentos para capacitar os gestores, dando ainda mais ênfase a temas como colaboração, agilidade e empatia. Entre os cursos estão liderança humanizada, gestão de times remotos, segurança psicológica, inteligência emocional e liderança por propósito. O foco da empresa está no aprendizado na prática. Portanto, outras frentes são necessárias para apoiar o desenvolvimento da chefia. “Reforçamos o programa de mentoring e coaching e lançamos o de mentoria reversa, em que líderes mais experientes aprendem sobre tecnologia e mentalidade digital com funcionários mais jovens”, explica Esteban Ziegler, diretor de recursos humanos da Boehringer Ingelheim Brasil

Outro ponto importante para que o modelo híbrido de trabalho seja bem-sucedido é incentivar o protagonismo do funcionário. Segundo o executivo, esse comportamento tem sido estimulado de diferentes maneiras, desde a execução do trabalho até a participação em projetos de longo prazo. Um exemplo é o grupo de cocriação sobre o futuro da companhia, formado voluntariamente por funcionários de todos os níveis (de estagiários a diretores). O comitê criado para atuar na pandemia e na criação do modelo híbrido de trabalho também segue esses moldes e é composto de empregados de todas as áreas, inclusive a fabril, e de todas as hierarquias. “As transformações geram medo, ainda mais em uma situação de pandemia. Fazer uma gestão da mudança com proximidade, transparência e colaboração é essencial”, diz Esteban. 

Reforço de cultura

Os valores corporativos são parte importante do processo de migração para o estilo híbrido de trabalho. E nesse aspecto a atuação da área de gestão de pessoas se mostra crucial. “O RH é o grande estrategista e o adaptador de cultura. É preciso implementar uma cultura de confiança e flexibilidade para que esse modelo dê certo”, diz Maria Augusta, da HSM. Isso está no radar da empresa de tecnologia Rappi, que irá adotar globalmente o anywhere office. “A principal preocupação nesse processo é manter o engajamento e a energia das pessoas no trabalho, assim como a nossa cultura”, diz Martin Martorell, diretor de RH da empresa no Brasil. 

Nesse sentido, a Rappi lançou uma campanha de comunicação de reforço cultural, na qual aborda temas como convivência interna e tratamento de clientes. “Partindo disso, selecionamos cinco líderes com impacto global na empresa para serem embaixadores dessa marca”, explica Martin. Além disso, toda segunda-feira acontece a All Hands, uma reunião com Juan Camilo Zarruk, diretor-geral da Rappi no Brasil, para manter o engajamento e o alinhamento do time. “Sabemos que, com o distanciamento, é comum reduzir a interação entre as áreas. Esse encontro ajuda a juntar as pessoas e colocá-las a par das novidades”, diz Martin. O momento também é aproveitado para que cada líder novo se apresente para o time completo. A participação é voluntária, mas a aderência é alta, com uma média de 500 pessoas assistindo.

A empresa decidiu oferecer três espaços de trabalho aos empregados: o virtual, que disponibiliza toda a tecnologia para que o funcionário trabalhe de onde quiser; o do escritório, que passará a funcionar como um coworking; e o de trabalho remoto, para o trabalho em casa com o apoio de kit com cadeira, mousepad, suportes para os pés e para o notebook, e apoiador ergonômico de pulso. “A ideia não é dizer às pessoas o que fazer, e sim confiar que elas vão tomar a melhor decisão. Agora os funcionários podem trabalhar de onde quiserem: do escritório, de um café, de casa ou de uma fazenda”, diz Martin. 

Não se trata de algo simples nem rápido de fazer. Mas, se o modelo fizer sentido para o time, todo o esforço vai valer a pena e se refletirá em uma cultura forte e em profissionais mais engajados.

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