Tornar-se o CEO de uma grande organização pela primeira vez é uma transição de liderança desafiadora.
Enquanto o caminho para o topo geralmente prepara um CEO novato para tarefas internas importantes (como formar e liderar equipes executivas, conduzir a execução e elaborar a visão e a estratégia da companhia), os líderes costumam ter menos experiência em gerenciar ações de mídia, engajar-se em fóruns da indústria, relacionar-se com o governo e trabalhar com outras demandas externas importantes.
As ações acontecem de forma isolada e o desejo de equilibrar os dois mundos é esmagador. Enquanto tomam as rédeas, os novos CEOs correm o risco de cair em algumas armadilhas clássicas, enfraquecendo sua eficácia e até mesmo colocando sua organização em perigo.
É comum que os chefões de primeira viagem focados na área operacional se concentrem no que os levou a ocupar o cargo máximo — administrar os negócios. Ainda mais se eles herdarem problemas operacionais significativos que consomem seu tempo nos primeiros meses e, mesmo depois de solucionar as questões, continuarem a deixar as demandas externas em segundo plano.
Essa atitude pode rapidamente se voltar contra a empresa. Imagine, por exemplo, se a organização enfrentar uma crise de produto e o CEO não tiver construído confiança com a mídia e o governo? Será mais difícil superar um desafio desse tipo.
Agora, um executivo que tenha cultivado relacionamentos autênticos com as comunidades fora de seu escritório terá construído um capital emocional — e poderá ganhar tempo e paciência para atenuar as dúvidas e as críticas que chegarão quando a organização estiver na linha de fogo. Em momentos de crise, o tempo é o ingrediente que pode fazer a diferença no sucesso ou no fracasso de um CEO.
No entanto, é preciso ter equilíbrio. No extremo oposto, há executivos que ficam presos ao turbilhão de atividades externas e não gastam tempo suficiente para liderar os negócios.
Pode ser apropriado se concentrar em ações externas, mas somente se isso agregar valor à organização e se houver uma equipe forte para executar as operações internas. Mas um CEO nunca deve subestimar a importância de dar atenção às questões internas.
Não há substituto quando se trata de articular visão e estratégia ou de comunicar mudanças.
Para os que acabaram de chegar a esse cargo, o conselho é descobrir como gerenciar as crescentes demandas externas e fazer escolhas conscientes sobre como gastar o tempo e a energia — recursos que nem sempre são renováveis.
• Michael D. Watkins é professor de Liderança e Mudança Organizacional no IMD Business School; Eugene A. Woods é CEO da Atrium Health
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