desenvolvimento de competências baseado na melhoria dos pontos fracos vem sendo questionado nos últimos anos. Diante de profissionais cada vez mais desengajados, o incentivo ao que cada um sabe fazer de melhor está ganhando espaço nas boas práticas de gestão. E esse modelo vem embasado em pesquisas e iniciativas corporativas bem-sucedidas, como mostra o pesquisador Bradley Staats, professor da escola de negócios da Universidade da Carolina do Norte, em seu livro Nunca Pare de Aprender, recém-lançado no Brasil. Na obra, o autor defende que os bem-sucedidos não são mais aqueles que conhecem tudo, mas os que sabem como aprender sempre. Leia um trecho da obra.
As evidências e a experiência sugerem que a maioria das pessoas não está envolvida no trabalho. Por muitos anos, a organização Gallup pesquisou o envolvimento profissional. A resposta talvez não seja chocante, mas é desanimadora: em 2016 somente 33% dos trabalhadores norte-americanos e 13% dos trabalhadores no mundo disseram estar engajados no trabalho. O Gallup fez inúmeras outras perguntas na pesquisa e descobriu que, invariavelmente, a questão que aborda pessoas que utilizam regularmente seus pontos fortes no trabalho é a que mais prognostica comprometimento. As que o fazem estão seis vezes mais propensas a relatar envolvimento do que as que não.
Desafios ao aprender com os pontos fortes
Se os pontos fortes são uma ferramenta tão poderosa para o aprendizado, por que não os usamos com mais frequência? Porque nos concentramos em corrigir nossas fraquezas enquanto batalhamos para identificar os pontos fortes.
Parece contraditório um livro sobre aprendizagem argumentar que devemos ignorar nossas fraquezas. Elas definem o que escolhemos aprender. Pense como os relatórios de desempenho funcionam na maioria das organizações. Se os dados forem de avaliações 360 graus ou apenas do gerente, os comentários são fornecidos como um “sanduíche de feedback”. Uns poucos comentários positivos, superficiais, são oferecidos no início e no fim — o “pão” — e a maior parte do tempo é gasto em focar no que precisamos de atenção — as fraquezas —, que compõem a “carne” da conversa.
Tendemos a focar o que dá errado e querer consertar. Entretanto, isso é porque acreditamos que temos de nos distinguir em todas as dimensões para obter sucesso.
Depois da escola de negócios, acreditei que tinha de identificar todas e quaisquer fraquezas e eliminá-las para realizar meus objetivos. Se eu pudesse ser, ao mesmo tempo, um grande pensador estratégico, analisar com cuidado todos os cenários, interagir com empatia com as pessoas da minha equipe, partilhar minha visão de maneira convincente e, ao final, vender minha ideia, eu seria bem-sucedido. E é verdade: se tivesse sido capaz de fazer tudo isso com um alto nível, por certo, teria melhorado minhas chances de sucesso. Infelizmente, contudo, como a maioria das pessoas, tenho pontos fortes em uma área e fraquezas em outras. Além disso, o dia tem apenas 24 horas; assim, se escolher passar o tempo dedicando-me aos meus pontos fracos, deixo passar a oportunidade de desenvolver mais meus pontos fortes. Por fim, em muitos casos, os pontos fracos são aqueles em que a pessoa não só não é boa, mas também não é provável que passe a dominar muito. Mesmo com atenção, podem não melhorar muito.
As mesmas lições podem ser verdadeiras para as organizações. Muitas não têm uma ideia clara de como suas políticas e decisões se unem para formar um conjunto lógico de aptidões. Essas escolhas compõem uma estratégia de operações. Uma boa estratégia de operações é aquela em que a organização toma medidas de maneira que os clientes a valorizem mais do que à abordagem de seu competidor, de modo que possa criar e captar valor. Abundam exemplos de tentativas das empresas de ser todas as coisas para todas as pessoas — ter o custo mais baixo, ter a maior qualidade, ser mais inovadora, amiga do meio ambiente e ser uma solução saudável no mercado! (…)
Você pode empregar a mesma lógica ao pensar sobre seus objetivos de aprendizado. Diga não à ideia de que qualquer fraqueza deve ser tratada como necessidade de aprendizado. Em vez disso, concentre-se nas qualidades que permitem a você gerar valor e diferenciar-se. Seus pontos fortes podem ser seus “ganhadores de pedidos”.
Outro desafio é identificar nossos pontos fortes. Muitas vezes lutamos para entrar em contato conosco de modo preciso. (…)
Quando lecionava tomada de decisão, mandava para casa um exercício simples. Fazia uma votação perguntando aos participantes: “Com relação aos outros na sala de aula, em quantos por cento você classificaria seu_?. Preencha a lacuna com qualidades, desde a condução do desempenho acadêmico até a capacidade de entregar resultados”. Porque a pergunta pede uma classificação relativa, uma avaliação precisa de todo o grupo chegaria a uma média de 50%. Não obstante, os indivíduos com frequência se avaliam acima da média.
Uma pesquisa com 1 milhão de alunos do último ano do ensino médio revelou que 70% acreditavam que tinham habilidades de liderança acima da média. Outros estudos são sempre semelhantes. Por exemplo, uma série de experimentos explorou por que as pessoas supõem, de modo incorreto, que são mais generosas e ternas do que outras. Existem duas explicações possíveis. Uma é que elas podem ser demasiado céticas acerca da generosidade de seus pares — talvez as pessoas sejam melhores do que cremos. A outra é que, talvez, elas estejam certas sobre os outros e erradas a respeito delas mesmas. De maneira constante, os pesquisadores descobrem que a última explicação estava correta — pensamos que somos mais altruístas do que de fato somos.
Existem inúmeros outros exemplos do mesmo efeito. Os líderes nos negócios relatam que é mais provável que as empresas deles tenham mais sucesso do que outras na indústria. Analistas inteligentes, profissionais da medicina e psicólogos superestimam a precisão de seus trabalhos. Minha profissão não está imune: 94% dos professores dizem que o trabalho deles está acima da média. Em um estudo dentro de uma empresa, pesquisadores descobriram que, na média, os indivíduos classificam o próprio desempenho em 78% e somente 2% dos participantes se classificam abaixo dos 50%.
Tais pontos de vista enganosos de nós mesmos sugerem que lutamos para identificar nossos pontos fortes. A menos que você seja perceptivo de uma maneira nada comum (e se você está balançando a cabeça e dizendo “sou eu”, então, releia os dois parágrafos anteriores; algum de nós está errado, mas não sei quem), você irá se avaliar de maneira incorreta.
Felizmente, podemos recorrer aos outros para nos ajudar. Ocorre que somos bons em estimar os pontos fortes dos outros. (…)
Ter êxito ao aprender com os pontos fortes
Para aprender com nossos pontos fortes primeiro é necessário identificá-los. Fazer isso sozinho é um desafio, mas outras pessoas podem dar percepções fortes de suas próprias habilidades. Felizmente, uma ferramenta pode ser utilizada nesse processo — o “melhor autoexercício refletido”. Originalmente desenvolvido por pesquisadores da Universidade de Michigan, o exercício é aparentemente simples. Identifique de dez a quinze pessoas que conheçam você bem. Parte da eficácia deriva da diversidade de oferta de feedback; portanto, pense de modo amplo. Sim, você pode incluir um gerente ou um colega de trabalho, mas também inclua ex-colegas, amigos antigos, seu companheiro de quarto na faculdade, membros da família, o professor orientador e outros que você acredite que terão percepções únicas sobre quem você é quando você está em sua melhor versão. (…)
Criar um plano de ação também é importante. Refletir sobre seus pontos fortes pode fazer você se sentir bem, mas não deixe que isso se torne “fogo de palha”. Se fizer um plano para usar seus pontos fortes com mais frequência — no trabalho, em casa, nas suas organizações voluntárias —, é provável que se fixem. Reconheça que muitas vezes você tem certo controle em todos esses domínios. (…)
O segundo passo no aprendizado a partir dos pontos fortes é olhar com cuidado para as fraquezas. (…) Pense a respeito das fraquezas que podem ajudar a dar amparo aos seus pontos fortes e vá atrás delas. (…)
Por fim, uma nota de advertência. Precisamos reorganizar aquele excesso de confiança que transforma os pontos fortes em fraquezas. O filósofo suíço-alemão Paracelso, em geral lembrado como fundador da toxicologia, escreveu: “Todas as substâncias são venenos; não existe uma sequer que não seja. A dose certa diferencia o veneno do remédio”. A afirmação é, às vezes, simplificada como “a dose faz o veneno”, uma percepção de extrema importância. Muito de algo bom ainda é demais (…). Temos de ter cuidado para não nos tornarmos cegos pelos nossos pontos fortes de modo que percamos o controle — seja por ficarmos arrogantes, seja por ignorarmos sinais ao nosso redor.
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Este trecho faz parte de reportagem da edição 82 (outubro/novembro) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante
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