6 passos para fazer o trabalho assíncrono dar certo
Como o home office parcial ou integral veio para ficar em boa parcela das empresas, é preciso encontrar formas de nos adaptarmos ao trabalho assíncrono
ocê já deve ter ouvido falar em modelo de trabalho assíncrono. Nele, as equipes de uma mesma empresa não atuam nos mesmos horários. Esse cenário se intensificou diante da consolidação dos modelos híbrido e remoto, nos quais é comum as pessoas terem rotinas e agendas diferentes.
Como o home office parcial ou integral veio para ficar em boa parcela das empresas, é preciso encontrar formas de nos adaptarmos ao trabalho assíncrono, para extrair dele os benefícios, como ter mais tempo para a vida pessoal, algo que só pode ser alcançado quando não existe sobrecarga de tarefas ou cobrança para estar online o tempo todo.
Uma pesquisa realizada pela Talenses indicou que 76% das pessoas se sentem mais produtivas trabalhando à distância. Mas essas certamente não vivem em um ambiente de tensão, no qual profissionais se tornam reféns de mensagens instantâneas, e-mails e aplicativos de comunicação.
Para pensarmos em bem-estar, porém, precisamos entender o que esse termo significa. Pela definição de Oxford, é um estado que tem relação direta com a sensação de segurança, conforto e tranquilidade. O que me faz concluir que precisamos ter lideranças que se esforcem para gerar esses sentimentos em suas equipes. Para isso, sugiro atenção a seis pontos:
Estabeleça horários e comunique
Mesmo que as pessoas tenham rotinas diferentes, é importante definir qual será a hora de início e de término das atividades, com indicação das pausas mais longas e dos dias da semana em que o expediente será diferente. Essa informação, quando bem distribuída ao time, permite que todos saibam quem está disponível e quando.
Respeite as pausas
A ideia é que as pessoas só sejam acessadas ou respondam mensagens durante o expediente, para criarem um limite claro entre vida pessoal e profissional.
Promova a confiança
Sei que se trata de um tema sensível e difícil de ser discutido ou desenvolvido, principalmente no trabalho distribuído. Mas é preciso dar pequenos passos em direção à tranquilidade de saber que todos estão fazendo o que precisa ser feito.
Li uma definição da Deloitte que achei bem completa: “A confiança é construída por meio de ações que demonstram alto grau de competência e intenção correta, que resultam em capacidade demonstrada (possuir os meios para atender às expectativas), confiabilidade (cumprimento consistente e confiável das promessas feitas), transparência (compartilhamento aberto de informações, motivos e escolhas em linguagem simples) e humanidade (cuidar genuinamente da experiência e do bem-estar dos outros)”.
Estimule a clareza na comunicação
Isso diz respeito, inclusive, ao estabelecimento da cultura de feedbacks, para que as pessoas tenham a tranquilidade de saber no que estão indo bem e no que precisam se esforçar mais. Também vale garantir que o grupo saiba quais são as estratégias da área ou do negócio, aonde se quer chegar e quais são as etapas para isso. Aqui, o perfil da gestão faz toda a diferença: é preciso ser mais inspirador e menos autocrático, liderando pelo exemplo, e não pelo poder ou pelo medo.
Garanta a significância do trabalho de cada um
Segundo um artigo de Harvard, uma forma de engajar as pessoas é garantir que o trabalho que elas realizam tenha um propósito. E os líderes podem matar esse significado com ações desmotivadoras, como não ouvir a equipe, mudar os objetivos rápido demais, mover as pessoas de lugar, eliminando delas o senso de pertencimento, ou mesmo não comunicar a estratégia e os objetivos da empresa.
Preocupe-se com a saúde
Invista em programas focados no bem-estar emocional e no incentivo à prática de atividades físicas, adoção de alimentação saudável, pleno aproveitamento de férias e fins de semana, além de aprendizado contínuo, incluindo treinamentos de gestão de tempo.
Acredito que todos dentro da organização têm uma parcela de responsabilidade para que o clima e as relações sejam saudáveis, independentemente do modelo de trabalho.
Este texto faz parte da edição 80 (junho/junho) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante
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