A (nova) radiografia dos conselhos
Entenda o que esse grupo, um misto de orientadores e supervisores vip, faz. E como o RH pode ajudar na transição de um executivo para esse papel sênior.
Os conselhos das empresas não são mais aquele clubinho fechado e extremamente formal de antigamente. Lá atrás, uns 15, 20 anos, houve muitos olhares tortos para a ideia de colocar executivos em atividade como conselheiros. Achavam que eles não iam ter tempo, que poderia existir conflito de interesses ou que estariam ocupados demais no dia a dia para se envolver nesse tipo de função. Sem falar que muita empresa simplesmente proibia seus líderes de participar de conselhos de outras companhias – e, sim, agora é bem comum que um conselheiro atue em mais de um board.
Hoje, o jogo virou. Até porque a dinâmica dos próprios conselhos mudou – e muito. Antes, era outra dinâmica: reuniões espaçadas, bem protocolares, para aprovar balanços e carimbar decisões do CEO. Agora, não. O conselho ficou muito mais presente, participativo e, principalmente, estratégico.
Um bom exemplo é o que aconteceu com a Rede Tauá de Resorts, empresa familiar mineira criada há 40 anos e que já está nas mãos da segunda geração. Daniel Ribeiro, filho do fundador, passou a ocupar a presidência do conselho de administração após liderar o grupo por cinco anos. Antes, ele era o CEO da empresa. “Nosso conselho é muito atuante. Tomamos decisões como onde vai ser o próximo hotel, sobre investimentos acima de R$ 1 milhão, se devemos construir um parque aquático ou não. E no final do ano discutimos o orçamento do seguinte. O debate é bem produtivo”, afirma. “Temos um grupo bem diverso e efetivo, com cadeiras variadas que agregam muito em diferentes áreas e que dão suporte ao plano de crescimento para o Grupo Tauá.”
Essa transformação de perfil dos conselhos tem vários motivos: a evolução da governança, a pressão de investidores, a necessidade de trazer olhares diferentes para a mesa… especialmente de conselheiros independentes. E a pauta também ficou bem mais ampla. Não é só número e balanço – hoje tem ESG, transformação digital, economia circular, transição energética, e-commerce… assuntos que estão na veia dos negócios modernos.
“Nesse cenário, ficou claro que não dava mais para depender só de ex-executivos aposentados, que muitas vezes não passaram pelos desafios de agora”, explica Jorge Maluf, sócio e líder de serviços para conselhos da consultoria organizacional Korn Ferry. “Realidades como a transformação digital, por exemplo, são novas. Quem está vivendo isso na prática são os executivos em atividade.”
Por isso, abriu-se espaço para quem está na linha de frente, lidando com esses desafios todos os dias. Gente que erra, acerta, testa, se adapta – e que pode levar ao conselho discussões muito mais ricas, perguntas inteligentes e experiências atuais.
E tem mais: as próprias empresas começaram a perceber que deixar seus executivos atuarem em conselhos de outras organizações é uma baita vantagem. O executivo cresce, amplia repertório, entende melhor como pensa o próprio conselho da organização onde trabalha, e ainda traz aprendizados de fora.
Sem falar no pessoal que já vislumbra sair da operação, encerrar o ciclo executivo e começar uma nova fase profissional como conselheiro. Uma posição que exige experiência, visão ampla e muita maturidade. Mas fazer essa transição – ou conciliar as duas funções – não é tão simples assim. É o que vamos ver a seguir.
A mudança de chave… ou de chip
“O chip de executivo é um, o de conselheiro é outro”, resume Jorge. “O conselheiro não toma decisão no lugar do CEO. Ele pode até aprovar, mas não é quem executa. Se ele começa a dizer para o presidente o que fazer, tira do executivo a responsabilidade – e não é esse o papel dele.”
As pessoas também fazem confusão entre os trabalhos de conselhos e de uma consultoria, que são bem diferentes. “A consultoria faz um diagnóstico de uma dor da empresa, pode elaborar um plano estratégico e, eventualmente, colocar a mão na massa”, aponta Andréa Migliori, que divide a atuação como CEO da Workhub, uma startup de tecnologia relacionada a intranet, com a de conselheira de Inovação na Associação Comercial de São Paulo. “O conselho tem de fazer o que aponta o verbo: aconselhar. Isso além de estar num lugar de discussões estratégicas, grandes direcionamentos, trazer a experiência de mercado para um desafio específico, provocar, ponderar, permitir análises para que os executivos tomem as decisões e executem.”
Andréa é coautora do livro Elas no Conselho: Segredos de quem está nessa jornada, que conta a experiência de mulheres que atuam como conselheiras. Ela assina um capítulo chamado “O valor da experiência empreendedora no conselho”. Sinta um gostinho do texto aqui, que explica como empreender traz skills fundamentais para o futuro de conselheira: “No empreendedorismo, desenvolvemos habilidades únicas: a capacidade de inovar sob pressão, o instinto de entender rapidamente o mercado, a perseverança para transformar desafios em aprendizado e a capacidade – quase que milagrosa – de criar soluções com recursos muito limitados. Essas qualidades, embora um pouco do padrão convencional, são, na minha opinião, essenciais para compor um conselho com uma visão mais ampla, diversa e orientada para resultados e crescimento reais”.
O livro todo ajuda a apontar as dores e delícias de atuar num conselho: olhar de forma crítica e estratégica para a gestão, acompanhar resultados, cobrar quando for preciso e garantir que tudo esteja alinhado com os interesses dos acionistas e de quem se relaciona com a empresa.
Em resumo, o trabalho do conselho é garantir que a estratégia da empresa siga firme, não importa quem esteja na cadeira de CEO. É o conselho que ajuda a desenhar os rumos do negócio, desafia a gestão, faz perguntas difíceis e aprova aquelas decisões grandonas: como fusões, aquisições, investimentos robustos e mudanças societárias.
No G do ESG
Você já deve ter ouvido que conselhos de administração estão intimamente ligados à questão da governança corporativa. E é isso mesmo.
Hoje os conselhos são peças-chave para garantir que as empresas sejam bem conduzidas, de forma ética, responsável e transparente. Cuidar da governança corporativa virou uma das tarefas mais importantes – e não é papo só para investidores.
Na prática, isso significa garantir que a empresa siga princípios básicos, como transparência, responsabilidade e cuidado com todos que se relacionam com o negócio – de funcionários a clientes, fornecedores e até a comunidade. O conselho define regras, acompanha se estão sendo seguidas e cria comitês que ajudam a olhar de perto temas como riscos, compliance, sustentabilidade e gestão de pessoas.
Mas não para por aí. Também cabe ao conselho fiscalizar se a empresa está operando dentro da lei, se tem controles internos robustos e se responde rápido quando surgem problemas – seja uma crise de imagem, um risco ambiental ou algum escândalo. Nessas horas, o grupo precisa agir, e agir rápido, para proteger a reputação e os negócios.
Além disso, os conselheiros têm que olhar para além dos números – a pauta ESG, por exemplo, já não é mais opcional. E, claro, garantir que a comunicação com o mercado e com a sociedade seja clara, ética e consistente.
No fim das contas, mais do que fiscalizar, o papel do conselho hoje é ajudar a empresa a se manter relevante, responsável e preparada para um mundo que não aceita mais negócios que só pensem no curto prazo – ou só no próprio bolso.
O RH como facilitador da transição
Um bocado de coisa, né? Por isso é de extrema relevância que, ao tomar a decisão de se tornar conselheiro, o profissional pense logo em se preparar para o novo papel. E o RH pode, e deve, ajudá-lo nessa jornada.
Em primeiro lugar, conscientizar a pessoa de que ser conselheiro não é só uma extensão natural da vida executiva. Na prática, é trocar o modo “fazer” pelo modo “pensar o negócio”. É passar a olhar lá de cima, com foco no longo prazo, nas grandes decisões, no que garante que a empresa siga firme, ética e sustentável.
O papel do RH aqui passa por um pouco do que já abordamos: é ajudar o executivo a desenvolver um olhar mais estratégico, mais crítico e independente. Também é fundamental apoiar na construção de repertório em temas como governança, riscos, sustentabilidade e tudo aquilo que hoje não sai da pauta dos conselhos – especialmente ESG.
E tem outro ponto incontornável: a construção, ou adaptação, da marca pessoal. Muita gente é referência dentro da empresa, mas é praticamente desconhecida no mercado de conselhos. O RH pode ajudar esse profissional a se posicionar, mostrar seu valor, contar sua trajetória de um jeito que chame atenção das empresas e dos headhunters que trabalham com conselheiros.
Sem contar que dá para ajudar também na escolha de cursos, certificações, mentorias e na expansão da rede de contatos – que, nesse universo, faz toda a diferença.
E, se o executivo pretende conciliar a atuação no conselho com sua função executiva, o RH pode ajudar na reorganização de agenda, na delegação de tarefas e até na renegociação de responsabilidades internas.
No fim, apoiar essa transição não é só ajudar alguém a mudar de cadeira. É preparar lideranças para pensar grande, além da operação, e fazer parte de um time que desenha os rumos da empresa para o futuro. E ninguém melhor que o RH para puxar essa conversa.
OS CONSELHOS DO RH
Confira cinco dicas de como a área pode tornar a transição do executivo para conselheiro um passeio no parque.
1. Competências
Preparar o executivo oferecendo capacitação específica para conselheiros. Isso inclui temas como governança corporativa, gestão de riscos, ESG, ética, finanças para conselhos e visão estratégica de longo prazo.
2. Mentoria
Conectar o profissional com mentores que já fazem parte de conselhos ou coaches especializados. Isso ajuda a adaptar o mindset: sair do papel de quem executa para o de quem questiona e supervisiona.
3. Marca pessoal
O RH pode ajudar o executivo a mapear suas experiências mais valorizadas e, a partir daí, incluir currículos específicos para conselho, participação em redes sociais e em eventos do ecossistema de governança.
4. Networking
Facilitar conexões com headhunters, conselhos de outras empresas, associações e eventos do mercado. O RH tem o papel de abrir portas e aproximar o executivo de onde as oportunidades circulam.
5. Gestão de tempo
No caso de um conselheiro que permaneça em seu cargo executivo, o RH pode reorganizar sua agenda, redistribuir atividades na equipe e repensar responsabilidades, garantindo que ele consiga conciliar os dois papéis.
Este texto é parte da edição 98 (junho e julho) da Você RH, que chegará às bancas no próximo dia 6. Acompanhe nossas redes sociais para não perder o lançamento.
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