A área de gestão de pessoas precisa virar a página. E a pergunta que deve estar se fazendo é: mas que tipo de “virada de página” se espera dessa comunidade?

Eu não sei quanto a você, mas há anos que não faltam matérias relatando sobre “o quanto a área de GP não está preparada para X, Y ou Z”. É só fazer uma busca rápida na internet para notar isso. Cá entre nós, percebo que muito já foi conquistado, mas também concordo que muito ainda precisa ser feito.

Poderia ocupar este espaço enumerando tudo o que a ciência identifica como problemas que estão sendo deixados de lado, mas considero isso bem pouco produtivo. Nesse sentido, sugiro um retorno ao básico, à real essência do que significa a parceria estratégica (business partner) entre os que formulam e apoiam a execução da estratégia de pessoas e que toma as decisões, ou seja, os gestores.

Apesar de Dave Ulrich ter sido reconhecido como o grande responsável por essa discussão, na verdade ele foi um grande disseminador. Os criadores dessa perspectiva são Dyer e Holder (1987). Dizem os sábios que em um momento de turbulência, você deve recorrer a sua essência, a sua identidade e ao seu propósito para que, então, redefina e se mantenha em sua estratégia. E é isso que vou fazer agora: retomar a essência de Dyer e Holder.

A dupla tinha três premissas, citadas no artigo Toward a strategic perspective of human resource management (CAHRS Working Paper Series. p. 451, 1987):

1. Assegurar a implementação das estratégias do negócio em tempo real
2. Ocupar um espaço igualitário no planejamento e na decisão estratégica por parte da GP
3. Aprimorar a própria gestão

Em suma, trata-se de distribuição do poder organizacional. Mas aí vem a provocação: pensando na essência do papel da área de GP, que é a de ser parceiro estratégico e membro do negócio, onde e como você deve alocar a atenção e o esforço, hoje e no futuro?

Considerando que a ascensão dos diferentes modelos de negócios, bem como dos papeis dos diferentes players que o tornam real são fruto de um contexto histórico, ou seja, dependem da articulação de fatores extra organizacionais capazes de facilitar ou barrar a emergência de novos espaços a serem ocupados, quais são as suas escolhas atuais para contribuir para o futuro?

Na prática, o que quero destacar é que a Tesla só se tornou a Tesla que você conhece porque o contexto possibilitou a Elon Musk torná-la real. A companhia não tinha condições extra organizacionais ou macro ambientais de surgir na década de 70, porque nem tecnologia existia para isso.

O mundo está em um momento de intensa transformação, janelas se fecham, mas muitas se abrem. Por isso, reflita: quais preocupações estão ocupando a sua mente e para onde elas te levarão como profissional da área de GP?

Para ajudar nessa reflexão, trago quatro perguntas:

1. Qual é o tipo de interferência que tenho no processo decisório do negócio entre permanecer no modelo de pipeline ou migrar para ecossistema?
2. Qual é o tipo de interferência que tenho na projeção da mão de obra, considerando que a articulação homem-máquina-algoritmos tende a substituir 85 milhões de empregos em 5 anos, segundo o Fórum Econômico Mundial de 2020?
3. Qual é o tipo de interferência que tenho no desenho de estratégias que estejam, de fato, alinhadas às demandas dos fundos de ESG?
4. Qual é o tipo de interferência que tenho na articulação das fronteiras do negócio, considerando a sua operação em país emergente?

Essas provocações são meu convite para você pensar – e se desenvolver – junto comigo. Estaremos juntos mensalmente nesta coluna da VOCÊ RH.

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