Conselho sob demanda
Conheça o "board as a service": a ajuda externa que empresas médias têm encontrado para dividir decisões e reduzir a solidão na liderança sem inflar a máquina.
Por muito tempo, falar de conselho era coisa só de empresa grande, capital aberto e governança cheia de siglas. Mas essa lógica está mudando. Em um cenário de crescimento acelerado, transformação digital e desafios cada vez mais complexos de gente e gestão, as médias empresas brasileiras estão descobrindo um novo modelo: o board as a service, ou conselho sob demanda.
A proposta é simples na teoria: levar para negócios que nunca tiveram um conselho a experiência, o repertório e a provocação estratégica de executivos seniores que já “esquentaram a barriga no balcão”. Na prática, isso tem sido um divisor de águas para empresários que cresceram sozinhos – e que, em algum momento, se viram sem companhia para trocar decisões que podem levar seu empreendimento para o topo ou para o buraco.
No caso das empresas de médio porte, muitas crescem apoiadas quase exclusivamente na vivência do fundador ou do CEO. Decisões tomadas apenas no feeling e na experiência acumulada podem funcionar em estágios iniciais, mas passam a cobrar seu preço conforme a operação ganha complexidade.
É justamente aí que o modelo de conselho sob demanda entra em cena. Diferente dos tradicionais – muitas vezes caros e pouco viáveis para estruturas médias –, esse oferece acesso a executivos experientes, com foco em temas críticos do negócio e forte orientação à execução. Não se trata de uma consultoria pontual, mas de uma relação contínua, que combina visão estratégica, provocações qualificadas, networking e sustentação para decisões complexas – e, muitas vezes, impopulares.
Resolvendo a solidão do empresário
Os resultados ajudam a explicar por que o formato vem ganhando espaço. Um estudo do Business Development Bank of Canada (BDC) aponta que empresas que passaram a contar com conselhos consultivos registraram crescimento médio de 67% nas vendas nos três anos seguintes à implementação, ante 23% no período anterior. A produtividade também avançou: alta de 5,9% após a adoção do board, contra 3,2% antes da mudança.
“Eu sempre começo perguntando: ‘o que está tirando o seu sono?’”, diz Stenio Nordau, CEO do TAB, empresa que atua com conselhos consultivos sob medida no Brasil. “E, quase sempre, a resposta vem de três lugares: o empresário que está crescendo rápido e tem medo de não estar enxergando tudo; o que parou de crescer e não sabe por quê; ou aquele que já começou a perder mercado e precisa de uma correção de rota urgente.”
Segundo Stenio, há um ponto comum entre esses cenários: a solidão da liderança. “O empresário decide tudo muito sozinho. Ele não tem com quem trocar. Não tem par. E isso é ainda mais grave nas empresas médias e familiares, que normalmente não têm uma área de RH estruturada nem mecanismos formais de governança.”
É justamente aí que entra o modelo de conselho sob demanda. No TAB, cada board é composto por três conselheiros, escolhidos de forma cirúrgica de acordo com a dor do negócio. “Não é um conselho genérico. São pessoas que já viveram aquele problema. Ex-CEOs, CMOs, líderes de RH, especialistas em crescimento, finanças, governança… E um deles atua como coordenador do conselho, para garantir foco e execução”, explica.
Esse conselho externo se reúne com os líderes da empresa (incluindo o RH), periodicamente, para ouvir e oferecer novos direcionamentos. “O mais importante de uma reunião de conselho é o que acontece entre uma reunião e outra”, afirma Stenio. Por isso, o modelo inclui acompanhamento de PMO, checkpoints contínuos e mentorias mensais, tanto para o empresário quanto para líderes-chave da equipe. “Não é alguém que aponta o problema e vai embora. A gente caminha junto.”
E esse acompanhamento é especialmente valorizado. Estrutura organizacional, sucessão, incentivos de longo prazo, desenho de cargos, fortalecimento da liderança e preparo da empresa para crescer costumam aparecer logo no início da jornada. “É muito comum o empresário ter pessoas de confiança, como alguém da família, ocupando posições estratégicas, mas sem o repertório necessário para o próximo estágio do negócio. E ele trava, porque tem vínculo emocional. O conselho ajuda a enxergar isso com mais clareza”, diz o executivo do TAB.
Síndrome do impostor
A experiência de José Augusto Martins, CEO da Maxi – empresa de soluções audiovisuais para eventos e projetos culturais –, ilustra bem esse processo. Com faturamento na casa dos R$ 100 milhões e planos ambiciosos de crescimento, ele buscou no TAB um conselho externo depois de anos lidando com uma situação de isolamento no topo.
“Existe a solidão do CEO e existe a síndrome do impostor”, afirma. “Você começa a se perguntar se realmente tem competência para estar naquela cadeira. Eu sentia falta de pessoas que já tivessem lidado com empresas maiores, com decisões mais complexas.”
Hoje, José Augusto conta com um conselho sob demanda formado por executivos como Rogério Melzi, ex-presidente da Estácio e conselheiro da Cyrela, além de especialistas em estratégia e execução. “É um nível de atenção fora da curva. Você posta uma dúvida e alguém te liga. Alguém senta com você. Eles ajudam a olhar o negócio.”
O impacto vai além da estratégia. “Muda a cabeça do empresário. Você passa a enxergar sucessão de outra forma, a lidar melhor com pessoas que fizeram parte da sua história, a estruturar a empresa para não depender só de você”, diz José Augusto. “E isso é libertador.”
Permitindo ambições maiores
Essa sensação de crescer fazendo tudo sozinho também aparece no case de empreendedorismo de Marcio Oliveira, fundador e CEO da Shipmasters International Freight. Essa empresa de comércio exterior foi criada em 2013, a partir de uma trajetória iniciada ainda nos anos 1990, em Uruguaiana (RS), onde está localizado o maior porto seco da América Latina. De executivo, ele resolveu empreender… criando uma empresa de um homem só. “Eu comecei praticamente sozinho, com um celular e um laptop. Conhecia o transporte, os clientes, o serviço. Carregava uma carreta, o frete custava R$ 10 mil, eu vendia por R$ 10.500, e assim fui começando”, relembra. A empresa cresceu de forma orgânica, muito apoiada no networking que Marcio já tinha com montadoras e operadores logísticos, até chegar aos atuais 30 colaboradores. “Eu empreendia sem saber o que era empreender. Quando a empresa é pequena, você está no financeiro, no comercial, na administração. Você faz tudo.”
A virada de chave começou com a entrada da esposa (ex-Citibank) como sócia, trazendo uma visão mais estruturada de processos e compliance, e se aprofundou a partir de 2025, quando a Shipmasters passou a contar com o TAB como conselho sob demanda. “Eu era um pouco cético com mentorias externas”, admite. “Mas às vezes o óbvio precisa ser lembrado, principalmente quando vem de gente desse calibre.”
Hoje, Marcio vê no conselho um acelerador de maturidade, especialmente em temas ligados a pessoas e liderança. “Uma das nossas maiores dificuldades é a média gerência. Pessoas que precisam espelhar a visão da diretoria e cascatear isso para a base. Ainda estamos penando nisso.” Com apoio do board, a empresa passou a tratar esse desafio de forma mais estruturada, profissionalizando decisões que antes eram intuitivas. “Esse conselho se complementa muito bem. Um é forte em vendas e marketing, outro em planejamento estratégico e outro em governança. Me fizeram enxergar que vender bem não resolve tudo. Se o processo é ruim e a cultura é fraca, o negócio não se sustenta.”
E o RH?
Se usado nas circunstâncias corretas, o board as a service não tem a função apenas de apoiar o CEO, ele reorganiza o jogo inteiro, inclusive para o RH, geralmente pequeno no caso dessas empresas. Quando existe um conselho externo atuante, decisões sobre pessoas ganham método, critério e respaldo. O que antes dependia apenas da intuição do empresário passa a ser discutido com base em dados, experiências reais e visão de longo prazo.
Para o RH das médias empresas, o conselho ajuda a tirar a área de uma posição reativa e colocá-la no centro das decisões que realmente moldam o negócio: quem precisa ser desenvolvido, quem já não acompanha o crescimento, como estruturar lideranças intermediárias e preparar a empresa para escalar sem perder cultura. É o tipo de apoio que legitima escolhas difíceis e acelera decisões que, sozinhas, levariam anos para acontecer.
Há também um efeito menos óbvio, mas igualmente poderoso: o aprendizado. Ao conviver com conselheiros experientes, o RH amplia repertório, entende como outras organizações lidaram com dilemas semelhantes e passa a antecipar problemas, em vez de apenas apagar incêndios. Esse contato frequente eleva o nível da área, fortalece sua autonomia e cria uma ponte real entre estratégia e gestão de pessoas.
No fim, o maior ganho talvez seja este: o empresário deixa de tomar decisões sozinho, e o RH ajuda na arquitetura da organização com mais respaldo. Com um conselho sob demanda, a área encontra aliados para pensar gente, liderança e futuro com mais profundidade. É quando o crescimento deixa de ser um risco e vira um projeto consciente.
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NÃO É PARA TODO MUNDO
Existem médias empresas de configurações bem variadas. Confira quando contar com um conselho sob demanda não funciona (e se é o seu caso).
Se o empresário busca apenas validação: Conselho serve para tensionar decisões, não para confirmar intuições. Se a expectativa é ouvir apenas “você está certo”, o processo tende a gerar frustração e pouco impacto real no negócio.
Se não há abertura para mudar decisões: Quando as escolhas estratégicas estão carimbadas antes das discussões, o conselho vira um ritual vazio. O valor está justamente na disposição de revisar rotas, mesmo as mais confortáveis.
Se a operação acabou de sair do papel: Negócios muito embrionários, sem processos básicos, indicadores ou clareza financeira, precisam primeiro de execução e estrutura. Conselho não substitui gestão operacional.
Se não há acesso a informações sensíveis: Conselho exige transparência. Se números, conflitos societários ou problemas de pessoas ficam fora da mesa, os diagnósticos tendem a ser superficiais, e as recomendações perdem eficácia.
Se a ideia é terceirizar decisões difíceis: Conselheiros ajudam a pensar melhor, mas não decidem no lugar do dono. Se a intenção é transferir responsabilidade, o modelo perde sentido.
Esta reportagem faz parte da edição 102 da Você RH que chega às bancas nesta sexta-feira, 6 de fevereiro.
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