Feedback positivo gera 2,4 vezes mais engajamento: como conduzi-lo?

Quais são os fatores que influenciam o engajamento dos profissionais brasileiros? Foi para responder a essa pergunta que a Pulses, empresa especializada em medição de clima organizacional, fez um levantamento com 120.000 funcionários de empresas de diferentes portes e segmentos que estão cadastrados em sua plataforma. A análise foi feita entre abril de 2020 e maio de 2021.

Os resultados mostram que reconhecimento, justiça e desenvolvimento são os fatores mais importantes para a motivação. E o feeedback positivo tem um grande peso: profissionais que se sentem satisfeitos com a frequência e a qualidade do reconhecimento são 2,4 vezes mais engajados. Além disso, quando há clareza sobre a política de remuneração, premiação e promoção, o engajamento é 2,3 vezes maior.

Renato Navas, líder de People Success da Pulses, acredita que as empresas e os líderes precisam ajustar algumas atitudes para conquistar bons níveis de engajamento. Na entrevista a seguir, ele explica como conduzir feedbacks positivos eficientes e aumentar a transparência nas empresas.

O feedback positivo tem um papel importante na satisfação dos funcionários. Por quê? 

O feedback positivo é o mais poderoso sob a ótica da neurociência e também da satisfação das necessidades humanas, pois dá visibilidade concreta às pessoas sobre o que é desejado que se continue fazendo dentro de um determinado contexto. Além disso, também clarifica os benefícios e impactos para o funcionário e para a empresa. 

Como as empresas podem incentivar essa prática?

Considero três aspectos principais. O primeiro é a inclusão do tema na agenda dos líderes da organização. Incluir na agenda é falar sobre isso em reuniões de lideranças, ver o C-Level se importando e checando como seus líderes têm realizado o feedback, cobrar os gestores para que a prática aconteça no dia a dia. É preciso que esta seja uma agenda de todos os líderes da organização. E, aqui, não tem muito mistério: tem a ver com praticar com seus colaboradores se mostrando aberto, estimulando os outros a fornecerem e falando a respeito como algo natural e importante para a organização.

O segundo ponto é garantir que a empresa forneça mecanismos estruturais que estimulem a prática. É preciso se perguntar: a empresa fornece alguma ferramenta que possibilite o envio e a solicitação de feedback? Os dados (quantos feedback foram enviados, respondidos e solicitados) são compartilhados com os líderes? É importante pensar em aspectos estruturais (ferramentas, software, processos etc) que facilitem a inclusão do tema na cultura da organização.

Por último, a companhia deve fomentar o tema de diversas formas. Quanto mais normalizado o feedback, menos distorções teremos sobre o assunto. Treinamentos, sensibilizações, dicas de prática, framework de apoio e comunicações internas ajudam as pessoas a incorporarem o tema na sua dinâmica relacional.

Qual postura os líderes devem adotar para conduzir feedbacks positivos?

O primeiro passo é distinguir elogio de feedback. Quando pensamos em elogio, logo associamos uma pessoa dando parabéns a outra por algum feito. Já quando pensamos em feedback, associamos a uma estrutura mínima para gerar compreensão ampliada no outro. Por exemplo, situar o contexto, o comportamento observado e o impacto gerado. O objetivo é facilitar para que algum comportamento se repita.

Para exemplificar, é só imaginar a seguinte cena: um colaborador fez uma apresentação ao comitê diretivo da empresa e foi muito bem. Nesta cena, o elogio seria: “Parabéns pela sua apresentação. Foi sensacional, o pessoal adorou!”. Já o feedback positivo seria: “Parabéns pela sua apresentação. Fez toda a diferença apresentar cada item em um slide à parte. Percebi que você conseguiu explorar cada detalhe crítico do tema. Notei que a diretoria começou a perguntar por mais dados. Esse é um ótimo sinal de interesse por parte deles. Para as próximas, continue explorando cada item de forma separada, esta estratégia deu muito certo”!

Não preciso dizer qual destes tópicos gera mais valor ao funcionário, certo? Uma coisa é elogio, outra é feedback.

Outro ponto importante da pesquisa é a sensação de justiça. O que faz com que os funcionários desconfiem sobre uma promoção ou reconhecimento de um colega?

Quando as regras sobre o processo e as políticas de avaliação, promoção ou reconhecimento não são claras e bem disseminadas, criamos espaços para distorções. E onde não há informação, sobra fantasia. Minha recomendação é que a empresa se posicione claramente sobre os temas avaliação, promoção, bônus, aumento salariais, trazendo à tona a sua política. Nada precisa ser eterno e fixo. Podem existir mudanças no meio do caminho, tudo bem. O importante é que as pessoas conheçam as regras do jogo e saibam o que precisam fazer para serem reconhecidas dentro deste contexto cultural. Isso é papel do RH e de todas as lideranças. Outro ponto é ter cuidado com as incoerências. Se uma organização tem uma política, precisa cuidar das exceções. Sempre que existem exceções existe espaço para o senso de injustiça proliferar.

A pesquisa também mostra que o engajamento aumenta quando há desenvolvimento de carreira. Como garantir que isso aconteça no home office?

Desenvolvimento na carreira não tem a ver necessariamente com promoções ou cargos, mas com a sensação de crescimento na organização. Isso pode acontecer pelo envolvimento em projetos na empresa, programas de aceleração de desenvolvimento, programas de treinamento e desenvolvimento, acesso a certas informações e comitês.

As pessoas estão sedentas por autonomia, por fazer a diferença, por construir um propósito, por desafios que as façam crescer. Isso tem a ver com empoderamento, com delegação, com modelo de gestão interno, com modelo hierárquico. E, a meu ver, isso independe do modelo de trabalho que a empresa vai adotar.

Acredito que os líderes precisam investir tempo em rituais de gestão que auxiliem as pessoas a ter boas performances. Capacitar, desenvolver, orientar, acompanhar, delegar, cobrar e avaliar são verbos que precisam ser tangibilizados em agendas estratégicas da liderança. A área de RH pode fornecer as melhores práticas, ferramentas, metodologias, políticas de desenvolvimento, carreira e incentivo, além de insumos, para apoiar os líderes em sua principal atribuição: cuidar das pessoas.

A abertura da empresa para ouvir o que os funcionários têm a dizer (e implementar as sugestões) é outro fator que aumenta o engajamento, segundo o estudo de vocês. Mas nem todas as companhias estão prontas para isso. Como construir essa cultura de transparência?

Vejo que muitas empresas desqualificam a capacidade das pessoas. Não acreditam que são dignas de confiança e que podem ser grandes parceiras do negócio. A primeira coisa importante é uma mudança de mentalidade: o que as empresa pensa sobre seus funcionários? Nenhuma ação efetiva será possível se existir dúvida da capacidade humana.

A segunda tem a ver com o tempo, com a comunicação e com a capacitação: a mudança leva tempo e precisa ser muito bem comunicada. Experimente começar com um piloto em uma área, aprendendo sobre a forma como uma pesquisa, por exemplo, foi comunicada e qual foi o grau de compreensão das pessoas. Experimente alinhar a estratégia primeiramente com os líderes para que eles não sejam pegos de surpresa, mas possam ser os patrocinadores de um processo de comunicação. Experimente lidar com a frustração dos funcionários explicando sobre as necessidades da empresa.

Deixe claro, a todo o tempo, qual é a “regra do jogo” e, principalmente, dê visibilidade às pessoas sobre o que está acontecendo. A melhor estratégia de engajamento é escutar, responder e fazer algo com isso. Mesmo que seja dizer que a empresa vai dar foco a outras necessidades.

A pandemia influencia de alguma maneira a percepção de felicidade no trabalho?

Qualquer evento que possa mexer com a nossa zona conhecida pode afetar nosso julgamento de satisfação sobre o que está acontecendo. A pandemia mexeu em muitos paradigmas, conceitos, formas de fazer, ações, sentimentos. Seria ingenuidade pensar que todas as pessoas possuem condições emocionais (o tempo todo) para lidar com as adversidades do mundo.

A felicidade é dinâmica e sistêmica. Quando algo no sistema é afetado, então o todo sofre o impacto. Precisamos de tempo, apoio e orientação para lidar com momentos como esse. A empresa pode apoiar observando este indicador de perto e criando ações que contribuam com as condições de trabalho (como insumos tecnológicos, materiais, estruturais) e com o suporte necessário (treinamentos, informações, acessos), além de criar ações de apoio psicológico para lidar com as adversidades provenientes da nova realidade.

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