Como o CEO da Moove fez uma tremenda transformação cultural na empresa

Há três anos Filipe Ferreira assumiu a cadeira de CEO da Moove Lubrificantes, do Grupo Cosan, famosa por produzir a marca Mobil. Aos 54 anos e com experiência em diversos segmentos — ele já passou por companhias como Mars, Gerdau e Bunge —, o executivo conduz atualmente 600 funcionários no Brasil (e mais 500 ao redor do mundo).

Todos estão em busca de um objetivo comum: transformar a companhia na referência mundial em lubrificantes. Para que todo mundo ficasse alinhado a essa meta, Filipe conduziu um intenso processo de transformação cultural, que colocou os profissionais da empresa na mesma página e trouxe transparência sobre quais são os comportamentos valorizados pela organização.

A mentalidade mais aberta para a inovação e para o trabalho em equipe já traz resultados importantes para o negócio. Em 2018, o ebtida da Moove foi de 237 milhões de reais, um aumento de 36% em relação a 2017.

Há dois anos, a Moove mudou  sua cultura organizacional. Como foi esse processo?

Quando entrei, a primeira coisa que fizemos foi juntar a liderança para entender aonde queríamos chegar e em que deveríamos focar nossa energia. Com essa turma definimos uma visão ambiciosa do negócio: ser a referência global na venda e na distribuição de lubrificantes. Assim, desenhamos quais seriam as três prioridades da companhia: expansão do negócio, formação de times de alta performance e criação de uma cultura de eficiência. Hoje, se você andar aqui pela empresa, aposto que qualquer funcionário saberá qual é nossa prioridade e aonde queremos chegar. Isso é a base da formação de uma cultura.

Mas vocês integraram outros profissionais no processo ou isso ficou restrito à liderança?

Escutamos pessoas de todos os níveis — operadores, analistas, coordenadores, gerentes e diretores — para entender qual era o momento atual e o que faltava para chegarmos aonde queríamos. Juntamos todas essas informações sobre o que estava funcionando e o que não estava. Depois, um grupo de dez gerentes de diferentes áreas conduziu dez sessões com um facilitador para destilar toda essa informação. Em seguida, analisamos o que precisava mudar em oito grandes grupos — como gestão de negócios, infraestrutura e desenvolvimento de estratégia. Também percebemos que havia coisas sobre as quais as pessoas não tinham conhecimento.

Entre os comportamentos que vocês mapearam como importantes para a nova cultura estão a colaboração, a inovação e a abertura para o novo. Como disseminaram isso na organização?

A comunicação interna foi importante, ainda mais no digital. Hoje, toda a organização comunica o que está acontecendo: você fica sabendo sobre planos de trabalho das áreas e sobre conquistas de clientes. Isso faz com que as ­pessoas aprendam a trabalhar, de fato, em equipe. Construir junto é sempre melhor do que fazer individualmente. Outro elemento da cultura, que também falamos muito, é gostar de superar resultados.

Quais foram os desafios para engajar os funcionários nessa nova maneira de pensar?

Não fui eu que decidi que queríamos ser referência de empresa de lubrificantes. Essa foi uma conclusão da liderança, dos gerentes e dos diretores. A empresa já tinha uma série de processos e ferramentas bastante avançados para a indústria. O que a gente precisava era se organizar melhor e definir qual trilha seguiríamos e quais seriam as prioridades para não ficar dando tiro para todos os lados. Não houve resistência porque os sonhos e a visão foram construídos pelo time. Todo mundo se sente parte.

Quais são as principais competências que um líder precisa ter?

Além da escuta ativa, que é muito importante, a liderança deve ter coragem para determinar qual é o foco. Feito isso, o líder precisa saber organizar os recursos para fazer acontecer o que ele quer que aconteça. É necessário ter uma habilidade ímpar de colocar as pessoas certas nos lugares certos. Isso é gestão de pessoas.

Você passou por setores muito diferentes em sua trajetória. Precisou adaptar seu estilo de liderança a cada segmento?

O setor não tem muita diferença. Acredito que o papel do líder seja formar a visão, formatar a cultura e alinhar todo mundo no mesmo sonho. O grande ativo que você pode construir dentro de uma organização é um ambiente de confiança plena no qual o melhor das pessoas possa vir à tona para que seja possível aproveitar o máximo do potencial — e isso é intangível.

Um tema que tem sido muito discutido nas companhias é o das novas gerações. O que os jovens estão lhe ensinando?

Nos últimos 24 meses aprendi muito sobre as novas gerações — e não só com a turma da empresa, mas com meus filhos de 23 e 19 anos. Tenho escutado os jovens para incorporar uma série de coisas à companhia. Neste mundo em transformação, muita coisa que não era correta está sendo transformada pelas novas gerações.

Criamos, por exemplo, um escritório para atender aos anseios das novas gerações, porque ninguém mais quer trabalhar em salas fechadas. A gente vai se adaptando, pois eles criam comitês sem pedir permissão e simplesmente vão incluindo as pessoas. Hoje é sexta-feira e ninguém decretou que não há dress code, mas o pessoal chega de camiseta e tênis. As coisas nascem naturalmente, e qual é o problema? Isso deixa as pessoas mais livres para criar e dar o melhor de si mesmas. Essa é uma geração muito interessante.

* Esta matéria foi publicada na edição 65 da revista VOCÊ RH

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