Ana Carolina Souza
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O que pode estar limitando a criação de espaços seguros na sua empresa
Como líderes podem reconhecer padrões inconscientes, superar barreiras relacionais e criar conexões que sustentam performance de verdade.
A segurança psicológica é um desses termos que ganhou grande visibilidade nas organizações ao longo dos últimos anos, mas que, assim como tantos outros, de tanto se repetir acabou se esvaziando. Este é, a meu ver, o grande desafio associado aos processos inconscientes. Somos capazes de compreender do que se trata, aceitar sua importância e até mesmo desejá-los como parte da cultura organizacional. Mas não temos ideia do que fazer para torná-los realidade.
Dentro do rol de fatores limitadores da segurança psicológica nas empresas, destaco, a partir da minha experiência como consultora em Neurociência Organizacional, três pontos que tornam esse processo ineficiente e podem estar atrapalhando a sua rotina na hora de construir um ambiente de confiança junto ao seu time. Veja a seguir.
1. Segurança psicológica não é felicidade
Devemos abandonar de uma vez por todas a crença de que investir em aspectos emocionais – incluindo segurança psicológica – significa criar um ambiente de trabalho onde todos são elogiados continuamente e estão felizes o tempo todo. Esse lugar não existe, assim como a ideia falaciosa de que o foco em resultados e a busca por um clima organizacional saudável ocupam extremos opostos em uma mesma régua de medidas abstratas.
De acordo com Amy Edmondson, uma das principais referências no assunto, a segurança psicológica é o conceito de que você não será punido ou humilhado por falar abertamente o que pensa, cometer erros, fazer perguntas ou sugerir novas ideias. Simples assim. Não diz respeito a concordar, ser feliz ou fazer amizades. É o reconhecimento de que há um espaço seguro para se expor livremente sem correr o risco de ser excluído do grupo.
Mesmo quando discordamos ou quando lidamos com grandes desafios organizacionais, é possível manter um ambiente seguro, no qual os vínculos de confiança sustentam os processos colaborativos e a comunicação de forma mais eficiente. É isso que irá pavimentar o surgimento de novas ideias e a criação de soluções mais eficientes, capazes de conciliar diferentes perspectivas e necessidades.
2. O medo do julgamento social é nossa maior limitação
Como animais sociais, a necessidade de pertencimento está diretamente conectada com a nossa sobrevivência. O julgamento social representa um potencial risco de exclusão, e o risco de exclusão representa para o cérebro primitivo um risco de vida, seja ele direto ou indireto. É por isso que nunca devemos subestimar a relevância desse fenômeno dentro das organizações, pois estamos lidando com processos inconscientes bastante profundos, que norteiam a tomada de decisão e influenciam diretamente a saúde.
Pessoas amedrontadas irão agir de forma instintiva para garantir a sua sobrevivência. Em alguns casos, isso significa guardar para si a opinião sobre um processo que tem grandes chances de dar errado. Em outros, pode representar não colaborar com as demais áreas da empresa para evitar atritos – essas pessoas inclusive costumam assumir mais atividades do que deveriam, só para evitar contato com os demais, e se sentem frequentemente sobrecarregadas, enquanto são julgadas pelos pares como “abusadas” por se envolver em atividades que não deveriam.
Alguns, para se manterem como parte do grupo, irão se omitir em relação a iniciativas que envolvem riscos de compliance, apenas para não serem julgados como “dedo-duro” ou inconvenientes. Pouco a pouco, para garantir que não serão excluídos, colaboradores se calam e adotam posturas passivas que comprometem a eficiência, a saúde, a segurança e a capacidade de inovação do time. Não importa o investimento em campanha que se faça… as pessoas simplesmente não mudam. E aqui entra mais um erro comum de estimativa: mudanças de comportamento não acontecem apenas com investimento em conhecimento e sensibilização.
3. Confiança exige conexão e empatia, mas falta tempo
O convívio é a base da construção social e da formação de vínculos. Mas, numa rotina de trabalho tão assoberbada como a que se vive atualmente, dificilmente há tempo de qualidade para se investir nas relações. As conversas rápidas e trocas superficiais não dão espaço para falar de temas que vão além do trabalho ou aprofundar discussões. Tampouco há oportunidades nas equipes para compartilhar experiências, aprendizados e boas práticas.
Seguimos performando conexões superficiais, em que não há tempo ou espaço para dúvidas, erros e desafios. E isso não é ineficiente apenas do ponto de vista da gestão do conhecimento: também limita a construção de vínculos de confiança.
A falta de convívio limita a empatia, que por sua vez limita a confiança. O profissional escuta apenas parte das histórias, faz uma leitura superficial das informações, e o cérebro se apressa em completar as informações que faltavam a partir de sua própria visão de mundo.
Então, entre meias-informações, construímos verdades sobre quem é a liderança, como são os colaboradores, e debatemos os perfis dos times… Julgamos tudo e todos que desconhecemos, criamos narrativas inteiras que justificam o que sentimos, sem nunca se sentar ao lado da outra pessoa para perguntar: por que você fez isso?
A insegurança, os erros e a pressão se acumulam. O ressentimento sobre as necessidades não atendidas cresce, os silos se formam e a segurança psicológica não passa de um discurso bonito na parede.
Como escapar deste padrão?
Inicialmente, entenda que estamos lidando com aspectos inconscientes. Algo que é mobilizado a partir da vivência, não da semântica. Em outras palavras, prepare-se para menos discurso e mais ação.
Convide as pessoas da sua equipe para conversar como estratégia de investimento em relacionamento. Se falta tempo, negocie. Faça bloqueios de agenda e priorize essas atividades! Acredite, o que se economiza em performance e bem-estar garante o retorno.
Conheça as pessoas de sua equipe e incentive que elas também se conheçam. Isso reduz o ruído de comunicação e o julgamento. Fale sobre aspectos que não são estritamente de trabalho e, ao fazê-lo, busque pontos em comum. Compartilhe desafios, aprendizados e erros, pois isso humaniza a relação – a tal vulnerabilidade – e permite que a estética da perfeição possa se desfazer naturalmente.
Pouco a pouco, as pessoas se veem umas nas outras e reconhecem limites e necessidades como aspectos comuns, inerentes a qualquer profissional neste ambiente. Trocam-se as histórias criadas na cabeça por informações concretas e oportunidades de conexão. O suporte social começa a acontecer naturalmente, e os erros são menos assustadores, pois há segurança nas relações. As conversas difíceis passam a fluir, e os problemas e erros são notados e devidamente endereçados. Assim, há aprendizado, crescimento, reconhecimento, bem-estar, flexibilidade e performance.
Agora sim, há segurança psicológica neste time, e não apenas a vista grossa para os problemas, feedbacks feitos “pelas costas” que nunca chegam da forma que deveriam e ineficiência disfarçada de educação.
Só é possível lidar com processos emocionais quando existe segurança psicológica – e ela está longe de ser algo simples. Ela deve ser a base de uma cultura organizacional, capaz de unir saúde e performance. Chegou a hora de agir mais e falar menos.
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