Como a postura de imunidade à mudança sabota sua evolução digital e cultural
Adultos tendem a minar sua busca por transformação, mas há como treinar o cérebro para desbloquear o que há de mais inovador em você.
Imagine um CEO sob um raio X emocional. Ali estão suas decisões, crenças, reações – e, sobretudo, seus gatilhos emocionais. Esse reflexo simbólico revela muito mais do que parece: ele mostra como, de fato, líderes fazem escolhas.
A verdade é que, por trás de cada comportamento, há uma história. E, por trás de cada história, há um modelo mental que norteia como um líder pensa, sente e decide. Assim, os “compromissos ocultos” de cada um, muitas vezes, podem criar uma “imunidade à mudança” e conduzir comportamentos que são contraditórios ao cumprimento de metas de desenvolvimento do trabalho.
Essa é uma das premissas do conceito “Imunidade à Mudança”, uma teoria desenvolvida por Robert Kegan e Lisa Lahey, da Universidade de Harvard, cujos insights, considerados em conjunto, apontam para uma ironia da vida organizacional – mas também para uma riqueza de oportunidades.
Não à toa, a teoria de Robert e Lisa vem sendo aplicada por grandes corporações como Google e Microsoft para desbloquear comportamentos inconscientes que impedem o progresso, especialmente em processos de transformações culturais e digitais.
De forma bem resumida, o que essa teoria aponta é que a plasticidade neural sustentada no cérebro humano permite que os adultos retreinem continuamente seus cérebros para trabalhar de novas e diferentes maneiras. Entretanto, existe uma força contrária potente com a qual poucos estão familiarizados: adultos tendem involuntariamente a minar sua própria busca por mudança, mesmo que tenham um compromisso sincero de seguir em uma nova direção. O motivo? A tendência a repetir compromissos concorrentes ocultos que os levam a fazer essencialmente o oposto. O resultado é uma “imunidade à mudança” inconsciente, invisível e real.
Ouça seus gatilhos emocionais
Assim, em determinados casos, o que pode parecer até mesmo uma falha de desempenho do seu cargo pode ser, na verdade, uma contradição invisível entre aquilo que se deseja fazer para aquilo que se faz, de fato, dando voz a uma ação oculta que acontece para se proteger de algo inconsciente.
Isso é totalmente ruim? Não necessariamente. Costumamos ver os gatilhos emocionais como algo a ser evitado. No entanto, quando compreendidos com profundidade, eles revelam qualidades essenciais. A pessoa com padrão de “vítima”, por exemplo, pode estar apenas em busca de preservar a si mesma, com alto senso de autocuidado. O “crítico”, muitas vezes julgado como excessivamente rígido, carrega dentro de si honestidade, discernimento e um desejo genuíno de garantir que tudo seja feito da melhor forma.
A importância do autoconhecimento
Ora, o cerne de ser um executivo é fazer escolhas – mas é preciso entender como elas são feitas explorando as estruturas mentais inconscientes que podem impedir a capacidade de se mover em novas direções.
Na prática corporativa, todos têm seus gatilhos – e tudo bem. O problema surge quando operamos constantemente a partir desses mesmos padrões, sem consciência ou espaço para novas aprendizagens. Quando pensamos num ambiente de transformação, inovação e colaboração, isso se torna um impeditivo grave.
Porém, para transformarmos comportamentos é necessário entender o que os sustentam. Como bem apontam pesquisas de Carol Dweck, professora da Universidade Stanford e autora do conceito de mindset, a forma como encaramos desafios, aprendizados e erros está diretamente relacionada ao que acreditamos sobre nós mesmos e o mundo. E isso se constrói desde a infância, moldado por cultura, religião, ambiente familiar e experiências vividas.
No Brasil, por exemplo, a cultura da positividade – segundo a qual todos devem estar “felizes o tempo todo” – dificulta o acolhimento de emoções autênticas. Um líder que demonstra tristeza ou vulnerabilidade ainda pode ser visto como fraco, quando, na verdade, está sendo corajoso e íntegro.
Por isso, organizações que desejam desenvolver capital humano precisam entender que cultura não se muda apenas por discursos. É preciso trabalhar na raiz: nos modelos mentais que definem como as pessoas interagem, aprendem, inovam e lideram.
Líderes seniores, com décadas de carreira e remunerações altíssimas, são capazes de se desarmar em sessões profundas de reflexão. Porque ali, naquele espaço seguro, podem acessar algo que jamais haviam se permitido. E essa coragem de se desconstruir é o que diferencia líderes que verdadeiramente valorizam o desenvolvimento humano daqueles que apenas reproduzem discursos vazios sobre soft skills.
Em tempos de tantas mudanças, inovações, ESG, segurança psicológica e diversidade, não basta parecer um bom líder – é preciso sustentar isso a partir de uma base sólida de autoconhecimento e coerência interna. Num mundo veloz, incerto e hiperconectado, olhar para dentro deixou de ser luxo ou vulnerabilidade. É liderança humanizada estratégica – um dos traços mais corajosos que existem.
*Roberta Rosenburg é CEO da F.Lead, consultoria de desenvolvimento profissional de RH.
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