Desenvolvimento de líderes: um guia do fracasso
Todo ano, empresas gastam US$ 60 bilhões para treinar seus gestores. Mas a esmagadora maioria não vê resultados em seus programas. Entenda por quê.
Chefes ruins são uma ameaça comprovada aos negócios. De várias maneiras. Eles são motivo suficiente para sete em cada dez pessoas pedirem as contas, por exemplo. Seus funcionários são 91% menos propensos a demonstrar alta performance. A chance de a empresa inovar é quatro vezes menor, assim como a probabilidade de deixar os clientes satisfeitos. É um efeito dominó. Tudo porque o gestor não se sente seguro para liderar ou não consegue conquistar a simpatia dos funcionários. Não é capaz de alinhar suas atitudes com os objetivos da equipe ou não tem interações significativas nem se conecta genuinamente com os colegas.
Claro: ser um bom chefe não é tarefa simples. Eles nunca foram tão responsáveis pela retenção de talentos e pela construção de ambientes de trabalho saudáveis e produtivos. É o que observa Lia Garvin, por exemplo, consultora americana que já trabalhou com Google, Microsoft, Apple e outras corporações do mesmo nível. Não existe receita de bolo. Mas, para a especialista em liderança, três comportamentos principais distinguem bons e maus gestores: construir relacionamentos de confiança no escritório, comunicar-se com clareza e delegar tarefas de maneira estratégica, para motivar e engajar seus funcionários. Tudo isso enquanto dá conta de suas próprias obrigações, resolve conflitos, bate metas e entrega os resultados esperados. É certamente um malabarismo – que fica mais fácil, porém, quando a organização se dedica a treinar seus gestores para que eles deem conta do recado. Ou deveria ficar.
Lia defende: assim como a cadeira de chefe está mais desafiadora do que nunca, o suporte das empresas para o desenvolvimento dos líderes jamais foi tão importante. Daí o problema: no geral, os esforços das organizações nesse sentido não estão dando certo. Uma pesquisa do Gartner, instituto de benchmarking de capital humano, que ouviu 1,4 mil líderes de RH em 60 países – e apareceu na última edição impressa da Você RH –, mostrou que 76% das empresas atualizam seus programas de liderança, mas não veem resultados. Que 71% não acham que estão desenvolvendo satisfatoriamente sua média gestão, e que somente 23% acreditam que têm chefes em ascensão, no seu quadro de funcionários, capazes de atender às suas necessidades futuras. Por esses motivos, o desenvolvimento de líderes é considerado uma das prioridades do setor de recursos humanos para este ano.
Estima-se que, anualmente, empresas ao redor do mundo gastam mais de US$ 60 bilhões em programas de desenvolvimento de líderes. No Brasil, 82% das companhias têm um orçamento anual definido para iniciativas de T&D, e metade desse dinheiro (R$ 1 mil por colaborador, em média) vai para as lideranças, segundo uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento. Por que esse investimento não dá resultado?
Há uma série de motivos. O problema pode estar relacionado ao formato dos programas de desenvolvimento, por exemplo, ou à cultura organizacional que não favorece o aprendizado. Nesta reportagem, vamos entender as razões do fracasso – e os caminhos mais promissores para o sucesso – das iniciativas que tentam formar e qualificar gestores. Em frente.
Os métodos mais e menos eficazes
As iniciativas para desenvolvimento de líderes podem tomar formas diversas. Cursos formais, mentorias, coaching… Um ponto a considerar, ao desenhar um programa do gênero, é que alguns métodos são mais promissores do que outros, de acordo com as necessidades da empresa e do chefe em questão. É o que mostrou uma pesquisa do Insper em parceria com a consultoria de recrutamento Robert Half.
Os pesquisadores entrevistaram 15 profissionais de RH que têm experiência conduzindo programas de desenvolvimento de líderes e 620 pessoas que já participaram dessas atividades. Então descobriram que as ferramentas mais usadas pelas empresas são: cursos e treinamentos formais, testes de perfil e sessões de feedback. Em seguida, alocação em projetos e tarefas, mentorias e coaching. A ordem se inverte quando consideramos a eficácia percebida pelos profissionais. A alocação em projetos e tarefas vem em primeiro lugar. Depois, mentorias, cursos e feedback. Por último, coaching e testes de perfil.
Há, portanto, um desencontro entre frequência e eficácia percebida – que, a princípio, pode ser explicado pelo custo de cada ferramenta. “É mais prático e barato seguir o caminho dos cursos e do self assessment”, afirma Gustavo Tavares, professor e pesquisador do Insper que participou do estudo. “Oferecer mentorias, por exemplo, exige um esforço de selecionar bons mentores, fazer o pareamento entre eles e os mentorados, fazer o acompanhamento… E, às vezes, o RH só quer dar um check na tarefa ‘treinamento da liderança’.”
Isso não significa que os testes de perfil, por exemplo, sejam ferramentas inúteis. Pelo contrário: cada fase do desenvolvimento dos gestores pede um método. Quem está entrando nesse mundo precisa trabalhar o autoconhecimento e a motivação. Para esses profissionais, os testes e as sessões de feedback são mais importantes. Quem está uma fase além, e precisa desenvolver competências para liderar, aproveita mais a alocação em projetos e os cursos e treinamentos – métodos que podem trabalhar também, segundo recomendação dos pesquisadores do Insper, com simulação, gamificação e networking. Chefes que já têm certa experiência, por sua vez, podem amadurecer com o apoio de mentores e coaches.
A conclusão do estudo está de acordo com a percepção de Paulo Almeida sobre os programas de formação de líderes oferecidos pela Fundação Dom Cabral: “É fundamental associar uma fase de autoconhecimento, no início, com uma fase aplicada de conhecimentos, no meio e no final [do programa]”, afirma o diretor do Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento em Pessoas e Liderança da instituição. “Esse é o desenho com mais sucesso entre os nossos programas.”
O que não pode faltar
As experiências práticas enriquecem os programas de treinamento, assim como metodologias ativas no geral – ou seja, que estimulam os gestores a realmente participar do processo de ensino e aprendizagem. Especialistas ouvidos pela Você RH concordam que o learn by doing (“aprender fazendo”, em bom português) seria a forma mais eficaz de adquirir conhecimentos e desenvolver competências. Daí o fato de a alocação em projetos e tarefas estar no topo do ranking de efetividade percebida no estudo do Insper. A aplicação prática deve estar presente o tempo todo, seja qual for o tipo de treinamento, porque ela potencializa a aprendizagem.
O mesmo vale para o networking. “Às vezes, se a gente cria razões e dá espaço para conversas verdadeiras acontecerem, metade do problema está resolvido, especialmente quando o assunto é soft skills”, afirma Conrado Schlochauer, doutor em psicologia da aprendizagem pela Universidade de São Paulo (USP) e colunista da Você RH. O sócio da nōvi conta uma experiência “bizarramente simples” da consultoria – mas superefetiva. “Mensalmente, fazíamos uma roda de conversa com seis líderes e um facilitador. Pedíamos que eles trouxessem uma preocupação, e o grupo escolhia um dos assuntos para debater e resolver a questão em conjunto. Sem slide, sem nada.”
Focar somente no conteúdo, oferecendo cursos meramente expositivos, é um dos erros mais comuns das equipes de T&D quando se trata de desenvolvimento de líderes, segundo experts como a americana Neena Newberry, dona de uma empresa de consultoria especializada no assunto e membro do Conselho de Coaches da Forbes. Em um artigo publicado na Fast Company, a executiva defende que os participantes dos programas precisam de tempo e espaço para discutir o material que têm em mãos, assim como os desafios e as oportunidades de aplicar determinado conhecimento ou demonstrar certa competência em suas organizações. Essa seria uma oportunidade valiosa para os gestores fortalecerem ou criarem novos relacionamentos uns com os outros.
Pesquisadores de Harvard também já identificaram que um dos segredos para um programa de líderes funcionar é justamente permitir que os profissionais desacelerem e reflitam sobre o tema que está sendo trabalhado – e sobre si mesmos. Essas oportunidades podem trazer novos insights e renovar o propósito que essas pessoas encontram no trabalho e na vida. Isso porque a formação de gestores, como explica Gustavo Tavares, não demanda simplesmente um acúmulo de conhecimento teórico. “Pelo contrário: esse é um processo de longo prazo, que exige uma mudança profunda da pessoa, em termos de como ela se comporta com os outros.”
Conheça (muito bem) seu público
OK: o conteúdo não é tudo, mas é a base de um treinamento. Como decidi-lo?
Conrado defende que não adianta seguir tendências do mercado: “Um bom programa de desenvolvimento precisa estar vinculado a uma necessidade do negócio”. Quais questões sua empresa deve trabalhar hoje? Cultura organizacional, produtividade, turnover? Seja como for, o treinamento precisa atender a uma demanda muito bem identificada. Dos próprios participantes também. Isso porque nós, enquanto adultos, só aprendemos de fato quando está muito claro o motivo de nos dedicarmos a determinado treinamento. Quando gastar tempo e memória RAM com aquele conteúdo faz sentido para nossa vida.
Se o treinamento não tem relação direta com o cotidiano dos participantes, eles provavelmente não guardarão as informações que receberam, porque não terão a oportunidade de aplicar o conhecimento em questão – e ele se perderá. “Esquecer o mundo real” é outro dos erros mais comuns que as empresas cometem ao desenhar programas de desenvolvimento de liderança, segundo Neena Newberry. Os especialistas entrevistados pela Você RH concordam: “Eu brinco que o maior desperdício de dinheiro com liderança é curso de técnico de apresentação para gente que não tem uma apresentação nas próximas seis semanas”, afirma o sócio da nōvi.
Conhecer o próprio público é fundamental, tanto para definir o escopo dos treinamentos quanto para decidir quais metodologias serão utilizadas. Não só pela relação, revelada pelo estudo do Insper, entre as ferramentas mais efetivas para cada fase do desenvolvimento dos líderes. Mas também porque parte importante da percepção de sucesso de um programa está nas impressões dos participantes. “Eu vou montar um treinamento para 20 diretores-executivos de uma empresa, e a CEO me explicou que eles gostam muito de role play”, introduz Ana Carla Guimarães, da Robert Half. “Então não adianta eu trazer um curso formal e uma sessão de design thinking, em que faríamos atividades com post-its. Porque eles detestam isso.”
Claro: é importante atualizar os dados de perfil dos gestores constantemente, fazendo pesquisas de satisfação e oferecendo ferramentas de autoavaliação, para identificar mudanças em suas preferências e necessidades. Mas também encontrar um equilíbrio entre aquilo que provavelmente vai agradar os participantes dos treinamentos e aquilo que tem mais potencial para gerar transformações e aprendizados reais.
Segundo a Associação Brasileira de T&D, a grande maioria das empresas brasileiras (68%) ainda avalia seus programas baseando-se simplesmente na reação dos funcionários após a experiência – isto é, investigando como eles se sentem e o que pensam sobre o treinamento que receberam. Apenas 28% das organizações adotam avaliações de aprendizado; 15%, avaliações de aplicabilidade do treinamento; e 9%, avaliações focadas no ROI (retorno sobre o investimento) do programa. Outro ponto a melhorar.
Uma questão de cultura
Avaliar a eficácia dos métodos, pensar na aplicabilidade dos conteúdos, personalizar o programa de acordo com as necessidades dos participantes… Tudo isso aumenta as chances de ver resultados nos treinamentos. Mas ainda há um ponto fundamental: construir um ambiente que seja propício ao aprendizado. Isso significa, por exemplo, oferecer atividades em um momento do dia, mês e ano em que as pessoas tenham tempo para estar presentes de verdade, ouvir atentamente e trocar experiências umas com as outras. Mas também significa oferecer segurança psicológica.
Os pesquisadores de Harvard que já mencionamos defendem que uma das atitudes fundamentais para conseguir um programa de líderes bem-sucedido é reconhecer (e enfrentar) possíveis barreiras psicológicas para o crescimento. “Vale a pena gastar tempo cultivando a mentalidade necessária para o aprendizado e o desenvolvimento antes de iniciar um novo programa”, escrevem os especialistas na Harvard Business Review. “Promovendo, por exemplo, a vulnerabilidade e o conforto com a ambiguidade.”
É que precisamos admitir nossas dúvidas e preocupações, diante de colegas e facilitadores, para trocar experiências e informações de maneira proveitosa. Por mais piegas que pareça, é preciso ter humildade e certa coragem para expor aquilo que nos falta. Empatia para compreender as dificuldades alheias e paciência para lidar com o próprio processo não linear de aprendizado.
Se a empresa não valoriza essa postura, e não cria um ambiente de trabalho onde os funcionários podem errar para então aprender, os programas de desenvolvimento ainda não vão funcionar como se espera. E aí é contigo: construir essa cultura também é uma tarefa do RH.
O QUE FUNCIONA?
Não há receita de bolo. Mas os princípios a seguir já aumentam bastante a chance de um programa dar certo.
1. Não se deixe levar pelas tendências
Faz sentido oferecer um treinamento sobre IA? Apenas se ele estiver diretamente vinculado a uma necessidade dos gestores e do negócio – e tiver exemplos de aplicação prática.
2. Dê espaço para a reflexão
Proporcione momentos de troca, promova uma cultura de trabalho que valorize pausas e descanso, e ofereça os treinamentos em datas (e com duração) adequadas à agenda dos participantes.
3. Adote metodologias ativas
Cursos baseados simplesmente na exposição de conteúdos não são eficientes: os participantes precisam se conectar com o conteúdo e participar da experiência em vez de serem agentes passivos.
4. Dê autonomia
“Um workshop muito focado em um tema é uma tentativa de controlar o que as pessoas vão aprender”, defende Conrado. E isso não funciona. Ofereça mais flexibilidade e poder de escolha aos participantes.
5. Ouse um pouco mais
Pense no longo prazo, considere o aspecto informal do aprendizado e ofereça experiências diferentes – levando arte para o escritório, como defendemos na última edição, ou tirando os gestores de lá.
Este texto é parte da edição 97 (abril e maio) da Você RH. Clique aqui e confira outros conteúdos da revista impressa.
*Errata: a versão impressa desta reportagem informa erroneamente que o sobrenome do professor e pesquisador Gustavo é Teixeira. O nome correto do especialista do Insper é Gustavo Tavares.
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