Entrevista: Paulo Antunes, presidente brasileiro da Fogo de Chão

O grupo é mais numeroso na gringa do que no Brasil, mas não pode perder a essência e a qualidade gaúchas. Daí a importância de nossas operações. Entenda.

Por Luisa Costa
Atualizado em 4 out 2024, 15h50 - Publicado em 26 set 2024, 14h33

Talvez você não perceba, mas os garçons que aparecem na sua mesa com uma grande peça de carne, em uma churrascaria, fazem uma análise discreta e minuciosa da sua expressão facial, do posicionamento dos seus braços e do tom de voz que você está empregando no almoço. Não é questão de bisbilhotar a conversa alheia, mas de sacar o clima da refeição – e entender se é mesmo uma boa ideia perguntar “bisteca?”, “linguiça?”, “picanha?” a cada 30 segundos.

Esse é, ao menos, o tipo de cuidado que os gaúchos (como chamam os garçons-de-carne) têm na rede Fogo de Chão. Ele é semelhante ao capricho do pessoal na cozinha, por exemplo, que se atenta aos centímetros de diferença nos cortes dos vegetais. E também ao cuidado do setor de RH para identificar os talentos mais promissores da empresa, treiná-los e ajudá-los com as burocracias necessárias para eles trabalharem nas unidades americanas da churrascaria.

Elas são maioria, inclusive, entre os mais de 80 restaurantes da rede. Pois é: hoje, a Fogo de Chão é mais americana do que brasileira. Os irmãos gaúchos que criaram a empresa na década de 1970 – e inauguraram o primeiro restaurante nos EUA em 1997 – venderam sua parte do negócio em 2012. Desde então, ela está majoritariamente na mão dos gringos (agora pertence à Bain Capital).

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Que lugar o Brasil ocupa, então, na cadeia global de operações da Fogo de Chão – que também está no México, no Equador, nos Emirados Árabes e na Arábia Saudita? Segundo Paulo Antunes, presidente das operações brasileiras, é um lugar de protagonista, responsável por manter viva a essência da rede. Em entrevista à Você RH, o executivo falou sobre essa e outras questões, como seu estilo de liderança e os planos para o futuro próximo. Confira.

Barry McGowan, o CEO da Fogo de Chão, quer chegar a cem restaurantes até o fim deste ano – e atingir o primeiro bilhão de dólares em receita nos próximos três. Como as operações brasileiras se encaixam nesses planos?

O Brasil é um celeiro de talentos para a rede, porque somos experts na hospitalidade gaúcha e na arte do churrasco. Já mandamos mais de 350 famílias para os Estados Unidos, [de funcionários] que passaram por um rigoroso processo de triagem e desenvolvimento. Por outro lado, vamos acompanhar o crescimento da rede na mesma medida, aqui no Brasil. Vamos abrir de uma a duas lojas anualmente, nos próximos três anos, priorizando São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, para ter maior penetração nesses lugares em que já estamos. Depois, focaremos em locais nos quais já estivemos anteriormente, como Belo Horizonte e Salvador. E então partiremos para novas praças, como Porto Alegre. Devemos chegar em 2028 com 15 lojas no Brasil. [Hoje há oito.]

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Você disse que o Brasil é um celeiro de talentos para a empresa. A gente não sai perdendo ao enviar tantas pessoas qualificadas para fora?

Não, porque em uma empresa em crescimento [como a Fogo de Chão] você sempre pode dar oportunidade para quem está se desenvolvendo. Quando mandamos talentos para os EUA, estamos contribuindo com a empresa internacionalmente e criando espaço para outras pessoas aqui. Além disso, essa política acaba sendo um fator de atração de talentos para a churrascaria, que já é muito reconhecida no Brasil. Então acabamos atraindo até mais gente do que conseguimos absorver.

Um dos pilares da cultura de vocês é o lema “Deixa comigo”. No que consiste esse espírito e como ele se traduz na prática?

Eu já participei de empresas em que o boarding sentava à mesa para discutir missão, visão e valores. Os nossos [da Fogo de Chão] não surgiram assim: nós fizemos uma leitura do que os colaboradores já faziam quando eu cheguei. É o caso do lema “deixa comigo”, que vem da cultura gaúcha, do espírito de dono, mas vai além. Quando você tem um desafio, seja na cozinha ou no back office, e alguém te diz “deixa comigo”, pode esquecer: está resolvido. A pessoa vai assumir a tarefa com energia e determinação; vai resolver o problema e, quase sempre, entregar uma solução melhor do que se esperava. Acho que esse espírito vem mesmo do povo gaúcho, que batalhou nas lavouras e criou essa cultura em volta da churrasqueira para celebrar. Quando a gente serve um churrasco, você pode achar que está apenas comendo uma carne. Mas há muita cultura e história por trás disso.

Você foi CEO dos Hotéis Fasano por oito anos antes de ser convidado para capitanear a Fogo de Chão. Quais são os desafios de comandar empresas como essas, com mais de 40 e 100 anos, respectivamente?

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Quando você tem funcionários com mais de 30 anos [de casa] e uma cultura arraigadíssima, você tem dois desafios. Primeiro: antes de conseguir inspirar, você precisa conquistá-los. Eu posso trazer muito conhecimento de gestão e melhorar os resultados da empresa, mas o principal indicativo de que o líder conseguiu se encaixar é quando ele fala a mesma língua da equipe. O segundo desafio é colocar as pessoas certas nos lugares certos. Existe uma máxima de que as pessoas são o maior ativo de uma organização. Não é verdade: as pessoas certas são o maior ativo. Em empresas com muitos anos de operação, já existe uma certa depuração: com o tempo, ficam os mais fortes e engajados. Então eu tive sorte nesse sentido.

Como você acha que conquistou a confiança dos funcionários quando chegou para presidir a empresa em 2019?

Acho que foi importante chegar com humildade e demonstrar respeito pela história das pessoas [que já trabalhavam na empresa]. Eu vi que tinha muito a aprender com elas. Quando você faz as perguntas corretas e dá espaço para a equipe propor soluções, você entende que ela tem as respostas para muitos desafios. E, claro: o Fasano é outra referência na gastronomia brasileira de alto nível. Então eu tinha uma bagagem e consegui mostrar que poderia agregar à empresa. Acho que por essas razões eu acabei conquistando a equipe: hoje a gente trabalha ombro a ombro, em um ambiente muito bacana.

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Como você definiria seu estilo de gestão?

Eu vou copiar uma pessoa para responder essa questão: minha chefe, que está há 30 anos na empresa. Ela diz que eu sou purpose driven e people centric: alguém movido pelo propósito e que está sempre olhando para as pessoas. Não sei se eu já sou assim, mas é como eu quero ser. Não por “ser bonzinho”, mas porque eu quero o melhor para eles [os funcionários] e para a empresa – que, por consequência, também acaba sendo o melhor para mim. Eu quero que a empresa seja um ambiente gostoso, que me dê vontade de vir trabalhar às segundas-feiras.