Entrevista: Valéria Balasteguim, VP de RH da Electrolux na América Latina
A executiva fala sobre suas estratégias para importar a cultura do país natal da companhia, a Suécia, e explica o sucesso de seus programas de liderança.
A sede da Electrolux é um prédio moderno a dois quilômetros do centro de Estocolmo, ao lado de uma vila sustentável em construção – um projeto da própria gigante dos eletrodomésticos – e lotado de brasileiros. Somos a segunda nacionalidade mais comum no edifício, atrás apenas dos indianos (os suecos vêm em quarto lugar, após os italianos). É que as oportunidades de expatriação são comuns na companhia. Os funcionários podem se candidatar a vagas em qualquer local por meio de uma plataforma online, e a área de recursos humanos avalia constantemente o interesse dos profissionais em construir uma carreira internacional.
Há dez anos, porém, não era tão comum a empresa importar talentos do Brasil. Valéria Balasteguim foi uma das primeiras a se aventurar em terras nórdicas, em 2014, quando já havia passado por “praticamente todas as áreas da organização” relacionadas ao RH: treinamento, comunicação interna, recrutamento e afins. Depois de seis anos, a executiva voltou ao Brasil para ocupar a posição de vice-presidente de recursos humanos na América Latina. Inspirada pela cultura de trabalho sueca, ajudou a criar a Academia da Liderança Humanizada, por exemplo, uma iniciativa que concentra os treinamentos para gestores e está sendo implementada em outros países.
Com 30 anos de empresa, Valéria conta à Você RH o que trouxe da Suécia para o Brasil e explica os motivos por trás do sucesso de seus programas de liderança. Confira.
Você trabalhou por seis anos na sede da Electrolux, na Suécia. Quais aprendizados dessa experiência você trouxe para cá?
Uma das primeiras coisas que percebi quando cheguei lá foi a liderança horizontal. Em situações muito simples: por exemplo, no Brasil, quando você precisava falar com um líder, você mandava um Teams e ia até a sala dele. Trabalhando diretamente com o CPO, na Suécia, ele insistia em ir até a minha sala para falar comigo. Outro exemplo: na entrada do prédio, há cestas com frutas para todo mundo. Os vice-presidentes pegam e levam para suas salas, não tem alguém que corte as frutas e leve para eles.
Outra coisa que me chamou bastante atenção foi a igualdade de gênero. No Brasil, muitas pessoas estranharam o fato de meu marido ir comigo para a Suécia. Quando eu cheguei lá, isso não era nenhuma novidade. A divisão do trabalho é muito igualitária. Homens saíam às 15h30 do trabalho para buscar os filhos na escola. Aqui, as mulheres eram malvistas por fazer o mesmo.
Então, viver essa cultura foi muito interessante; eu fui entendendo que eram coisas que eu gostaria muito de trazer para cá.
O que mais você destaca sobre a cultura de trabalho sueca?
É uma cultura de discussão, debate, consenso e colaboração – e isso acaba vindo para o Brasil também. Eu acho que nós temos muito essa coisa de não ser tudo top-down, de você ter a oportunidade de dar sua opinião e colaborar. É um traço que se reflete na nossa pesquisa de clima: quando você olha o orgulho de pertencer à empresa, nossa nota é 90%. As pessoas gostam de trabalhar aqui, porque sentem que é um ambiente aberto. Não é aquela coisa super-hierarquizada e processual, tem esse lado humano, que é o forte da cultura sueca, assim como o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Como vocês exportam essa cultura para a Electrolux do Brasil?
Tudo começa com o treinamento das lideranças. Estudos mostram que o líder influencia mais na saúde mental dos funcionários do que os próprios cônjuges. Então, o papel da liderança é fundamental.
Por isso, nosso treinamento não é só técnico, é comportamental. Nós falamos o que esperamos do líder, trazemos ferramentas e políticas que orientam sua atuação e demonstramos que a responsabilidade de que o colaborador permaneça na organização é dele, não do RH. Porque, quando o colaborador trabalha em um ambiente seguro, ele entrega resultados muito melhores.
Trabalhamos a questão da comunicação não violenta, de ser um líder mais humano e da equidade, de como construir times diversos faz com que você entregue resultados mais rápidos e duradouros.
Além disso, existe uma avaliação dos líderes na nossa pesquisa de clima. Se um gestor tem uma nota que não é positiva, estabelecemos um plano de ação para melhorar. Isso pode envolver mentoria, coaching, treinamento ou uma conversa mais dura.
Também trabalhamos com equipes multidisciplinares e projetos multiculturais. Atuamos muito com os times da Suécia, e isso ajuda as pessoas a entender como as coisas funcionam do outro lado do mundo.
A grande maioria dos programas de liderança fracassa. Na sua perspectiva, a que se deve o sucesso da iniciativa de vocês?
O primeiro ponto é ter o apoio da alta administração. Não adianta você só oferecer um treinamento. Por exemplo, nós falamos sobre a importância de o líder demonstrar vulnerabilidade. Em uma reunião, o Leandro [Jasiocha, CEO na América Latina] disse: “Quando eu assumi essa posição, fiquei morrendo de medo. Era minha primeira vez como CEO, e eu não sabia o que iria acontecer”. Se você começa a demonstrar essas coisas na prática, elas se tornam realidade.
Um bom programa também tem que estar muito conectado com a realidade do negócio. O RH não pode desenvolver sozinho. E você tem que ir amarrando outras ações para não ficar uma iniciativa solta. Você tem que oferecer atividades no meio do caminho e precisa estar sempre retomando os assuntos, incluindo na agenda do negócio. Se o presidente vai fazer um webinar de resultado, em algum momento ele vai falar quais comportamentos ele observou e nos fizeram chegar ou não ao resultado esperado.
A preocupação com a sustentabilidade é uma das grandes bandeiras da Electrolux. Como isso se relaciona às práticas de gestão de pessoas?
Nós temos várias iniciativas. Doamos os alimentos que produzimos em uma das nossas maiores hortas comunitárias, na cidade de São Carlos (SP). Também definimos vagas específicas para pessoas trans no nosso programa de capacitação da Electrolux Food Foundation [uma organização sem fins lucrativos que oferece cursos de culinária, entre outras coisas]. A partir de uma parceria com a Sodexo, ajudamos essas pessoas a se recolocarem no mercado de trabalho. Não temos copos plásticos no escritório, reutilizamos a água dos banheiros, fazemos coleta seletiva, usamos painéis solares…
São várias iniciativas que vão educando os colaboradores – e eu acho que esse deve ser o papel da empresa também, principalmente aqui na América Latina. Somos a companhia mais sustentável do nosso segmento. Isso nos faz pensar em como fazer diferente, como trazer a sustentabilidade para o nosso dia a dia de modo a não ser só uma coisa de marketing.
Este texto é parte da edição 99 (agosto e setembro) da Você RH. Clique aqui e confira outros conteúdos da revista impressa.
Saiba como foi o evento Melhores Empresas para (se) Bem-Estar
Estudos da Microsoft e do MIT provam: há déficit cognitivo por causa da IA
As Melhores Empresas para (se) Bem-Estar: os vencedores
A real sobre o ‘job hopping’
Vacinação corporativa: base para a saúde organizacional
ACESSO LIVRE COM VIVO FIBRA