Mudança de rota em pleno voo

A área de recursos humanos está em ebulição no Itaú Unibanco. Há dois anos, o banco começou um processo de transformação cultural de modo a estar alinhado às novas demandas e relações com clientes externos e internos. A chamada Cultura Itubers trouxe mais horizontalidade entre as lideranças, um mindset mais colaborativo e digital, agilidade e foco no cliente. Também tem investido mais em comunicação interna e um esforço para ampliar a diversidade nas equipes.

Essa mudança envolveu muita pesquisa e troca de ideias num grupo multidisciplinar de executivos, gestores e colaboradores, tendo a área de RH como protagonista na construção e na disseminação da nova cultura.

À frente desse setor no banco, Sergio Fajerman passou por uma transição radical de carreira antes de se tornar um dos executivos de RH mais conhecidos do país. Ele era piloto de Boeings na Varig, fazendo inclusive rotas internacionais. Tinha um futuro promissor na aviação, mas achou que faltava dinamismo e meritocracia nesse universo.

Fascinado pelo risco e pelas mudanças constantes das finanças, formou-se em Economia, fez MBA, mas foi parar… no RH do Itaú. É nessa instituição que ele atua há 18 anos, agora no topo, como Chief People Officer. E agora, em outubro de 2023, viu seu banco no primeiro lugar do ranking de “melhores empresas para se trabalhar com mais de 10 mil funcionários”, do GPTW.

Essa trajetória, de tanta transformação profissional e pessoal, ele conta aqui.

O que o levou a deixar a carreira de piloto de avião para trabalhar no setor bancário?
Desde pequeno, eu tinha duas paixões: aviação e esse lado de economia e administração. Meu pai era engenheiro aeronáutico e comandante também, na Varig. Eu tinha muito contato com aviação. Com 17 anos, fiz vestibular e comecei a estudar Economia na UFRJ. E, quando chegou perto de eu completar 18, iniciei minhas horas de voo. Na semana em que virei maior de idade, fiz meu voo solo, e em questão de dias tirei meu brevê.
Então tranquei a faculdade e fui atrás da carteira de piloto comercial. Logo na sequência, fiz prova na Varig e passei. Em 1992, com 20 anos, comecei a, de fato, pilotar os Boeings da Varig. Só que, em 1994, a empresa perdeu três aviões por falta de pagamento de leasing. E isso mexeu comigo. O que iria fazer da vida se a companhia deixasse de existir? Aí tive a decisão que mudou a minha vida. Destranquei a matrícula na faculdade.

Como foi deixar a aviação?
Primeiro houve um período de transição. Quando estava na companhia aérea, montaram um projeto de revisão da estrutura de remuneração do piloto. Aí o RH da Varig organizou um grupo e fui convidado pela Associação de Pilotos deles para fazer parte.
O diretor de RH da Varig na época foi ser presidente de um fundo de pensão das empresas aéreas. E me mandou um telegrama, dizendo: “Se um dia quiser trabalhar do lado de cá, venha falar comigo, será um prazer”. Então fui trabalhar com ele, na área de risco, e até conseguia conciliar: trabalhava no fundo de pensão de segunda a quinta, e quinta à noite saía para voar. Na época eu já fazia voos internacionais: Londres, Paris, Nova York, Tóquio, Frankfurt… Chegava ao destino na sexta, voltava no sábado e estava no Brasil aos domingos. Foram três anos da minha vida assim.

E como essa transição terminou?
A aviação, apesar de ser uma paixão pessoal, tinha algumas questões que me incomodavam. A principal é que, desde o começo da carreira, você sabe qual o ponto máximo a que irá chegar. Você começa como copiloto de um avião menor, depois de um maior, vira comandante de um menor até comandar um avião grande, em voos internacionais. É aí onde você vai estar quando se aposentar.
Essa previsibilidade, para algumas pessoas, é ótima, mas eu não gostava de ter toda a minha carreira já traçada desde o início. Até a remuneração você já sabe de quanto será. Outro incômodo foi que as promoções eram feitas por senioridade. É uma fila, não há nada que você possa fazer de extraordinário para acelerar sua carreira. E aí me atraiu o dinamismo do mercado financeiro. Eu queria ir para o risco, não saber onde estaria 30 anos depois. Então decidi mudar de carreira.

Tem alguma coisa da sua experiência na aviação que você aproveita no RH?
Sim. Alguns acidentes em voos não são por questão técnica, mas por uma falha de gestão entre os pilotos. Então começaram a investir muito numa disciplina chamada Cockpit Resource Management (CRM). As companhias promoviam treinamentos mais voltados à interação entre os pilotos, à boa gestão de uma crise. Por exemplo, quando um piloto percebe alguma coisa errada no voo, muitas vezes não tem coragem de falar para um comandante muito autoritário. Foi a primeira vez que eu tive contato com gestão de time, comportamento da liderança… E era uma época em que ainda se falava pouco de soft skills.

Em 2021, o Itaú deu início a uma nova cultura organizacional, chamada Itubers. Quais questões existiam no banco para que essa transformação fosse necessária?
Foi um conjunto de fatores. A entrada das fintechs transformou o setor financeiro. A experiência do cliente passou a ser algo muito mais valorizado. O cliente começou a querer as coisas de forma mais rápida, simples e barata. E a empresa tinha de se organizar para atender a essa demanda.
Por outro lado, vimos novas gerações chegando ao mercado, com novas ambições, novas aspirações, um estilo diferente de relação com o trabalho. São profissionais que também querem as coisas mais descomplicadas, desejando que sua atividade tenha mais impacto no resultado da empresa e, também, que a empresa tenha mais impacto na sua vida pessoal, nos seus propósitos.

Mudança de cultura sempre implica processos de aprendizagem. Como ela acontece hoje no banco?
Primeiro deixamos claro que não sabemos tudo. Você é líder há tantos anos que acaba achando que sabe tudo. Então priorizamos olhar para fora e aprender o todo. É testar, errar, aprender e melhorar. Estamos, inclusive, obcecados com o uso de dados para tomar as melhores decisões. Acabamos de fazer, em parceria com a Universidade de Berkeley, um curso de analytics para gestores. Também queremos desenvolver o ambiente mais saudável possível, incentivar que o colaborador peça ajuda quando precisar. Um terceiro fator é a aprendizagem relacionada a mais diversidade e inclusão na empresa. Queremos pessoas com características físicas e personalidades diferentes. E esse acolhimento exige um aprendizado que não é feito da noite para o dia. Precisa estar na mentalidade de todos. Afinal, a essência dessa nova cultura é, acima de tudo, ter as pessoas no centro.