Políticas e Práticas

Monitoramento digital remoto é prática de controle ou de desenvolvimento?

A vigilância, quando proporcional, permite análises construtivas. Porém, se não levar em conta o papel da liderança e a rotina profissional, pode ser injusta.

Por Izabel Duva Rapoport
17 set 2025, 23h59

Imagem conceitual de um laptop amarelo com sete câmeras de segurança olhando para ele.

No Brasil, o monitoramento digital feito por empresas em sistemas utilizados por funcionários em regime híbrido ou remoto é permitido por lei – no entanto, determinadas condições devem ser respeitadas. “[A legislação] dá ao empregador o poder de direção, o que inclui fiscalizar o trabalho, e também permite o tratamento de dados pessoais para a execução de contratos”, explica Giovanna Gregori Pinto, fundadora da People Leap, especializada em processos de RH.

O que não é permitido, segundo ela, é vigilância oculta ou sem finalidade legítima. “A instituição só pode fazer isso se comunicar expressamente ao colaborador que terá acesso a essas informações e para quais fins”.

Nesse sentido, existe um padrão das organizações entregarem um termo de responsabilidade de uso de sistemas aos funcionários remotos. “Geralmente, esse documento informa que as máquinas poderão ser monitoradas, justamente para garantir uso adequado e segurança dos dados”, conta a executiva, ressaltando que o Tribunal Superior do Trabalho (TST) já consolidou jurisprudência de que a fiscalização do e-mail corporativo e dos equipamentos é lícita, desde que voltada ao cumprimento da função contratual e não invada a vida pessoal do trabalhador.

As demissões em massa do Itaú Unibanco

O caso do banco ter demitido cerca de mil funcionários, híbridos ou remotos, com base em registros de uso do computador reacendeu o debate sobre como as empresas têm avaliado produtividade e performance da equipe – “muitas vezes reduzindo o trabalho a métricas digitais que não refletem a complexidade da rotina profissional”, comenta a neurocientista Joana Coelho, sócia da Nêmesis, consultoria especializada em neurociência organizacional. No caso do Itaú, “mais uma vez, vemos como as avaliações seguem simplistas”.

Segundo ela, o dia a dia corporativo costuma estar com agenda cheia de reuniões e sobrecarga de tarefas, sobrando pouco espaço para pensar ou inovar. “Como alguém vai se sentir seguro para reservar tempo de planejamento, análise, estudo, conversas significativas, criatividade e pausas se tudo isso pode parecer ‘inatividade’ diante de um sistema de monitoramento?”, pergunta Joana. “Essas atividades são parte essencial do trabalho de qualidade”.

Continua após a publicidade

Para Giovanna, da People Leap, o risco maior não é o monitoramento em si, mas o mau uso das informações. “Se a análise for superficial, baseada apenas em horas logadas, ela pode ser injusta e improdutiva. Mas quando os dados são cruzados com metas entregues, feedbacks de gestores e análise qualitativa, eles ajudam a diferenciar os profissionais”, alerta, referindo-se aos colaboradores que geram alto valor mesmo com menos horas online e aqueles que, de fato, não estão entregando.

Foco na liderança

Em relação a funcionários que trabalham abaixo do esperado e não entregam o combinado, a empresa tem respaldo legal e gerencial. Porém, a executiva de RH ressalta que, nos casos em que o colaborador gera resultado mesmo registrando horas insuficientes, o foco deve se voltar também à liderança. “[É preciso] entender se o líder está exigindo pouco ou se o funcionário encontrou formas mais eficientes de produzir”.

Giovanna acrescenta ainda vantagens que ela enxerga no monitoramento digital: “quando proporcional, ele pode reforçar a confiança da empresa em modelos flexíveis”. Além disso, a especialista relata que já existem companhias que utilizam essas informações [monitoradas] de forma construtiva: “compartilhando com líderes e até com os próprios funcionários, permitindo análises de produtividade e oportunidades de desenvolvimento”.

Continua após a publicidade

**Estar online versus Produtividade**

Já para a neurocientista da Nêmesis, não só o monitoramento digital remoto, como também a volta ao 100% presencial, remetem muito mais ao controle do que à qualidade. “A questão é que controle não gera performance”, acredita. E ainda traz um paradoxo: “Enquanto falamos tanto sobre como a inteligência artificial pode liberar tempo para atividades estratégicas e criativas, seguimos presos a métricas que confundem ‘estar online’ com produtividade”.

Casos como o ocorrido no banco mostram, segundo Joana, que o mercado precisa evoluir para ter uma visão mais humanizada e realista do que é, de fato, performance. “Enquanto colaboradores demitidos precisam lidar com a perda abrupta, os que ficam tendem a trabalhar sob medo, arriscando ainda mais se sobrecarregarem”, alerta a especialista. “Produtividade não pode ser reduzida a um dado único de monitoramento de cliques, abertura de abas ou chamados. O trabalho é muito mais complexo do que isso”, conclui.