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O veneno da inveja no trabalho

Invejosos são menos dispostos a partilhar informações, mais propensos à sabotagem e não ajudam os outros. Conheça os antídotos para essa cultura perversa.

Por Alexandre Carvalho
Atualizado em 15 fev 2024, 14h28 - Publicado em 1 fev 2024, 18h46

Quando estava no auge da carreira, a âncora de telejornal Alycia Lane virou protagonista de um escândalo nos EUA: Larry Mendte, seu parceiro de bancada em um noticiário da Filadélfia, foi pego usando e abusando das senhas dos e-mails dela. Entre 2006 e 2008, ele arrumou bastante tempo para ler mensagens da colega – só nesse último ano foram 537 e-mails lidos, segundo o FBI, que invadiu a casa do aprendiz de hacker e confiscou seu computador. 

Como se não bastasse a quebra de privacidade, Mendte explorou o conteúdo proibido para se transformar em fonte de tabloides, tornando públicos os e-mails mais pessoais e comprometedores da jornalista – incluindo uma foto de biquíni que ela tinha mandado para um homem casado.

Mais do que uma fofoca irresponsável, a sabotagem era uma vingança íntima contra o sucesso da apresentadora. Quinze anos mais nova que ele, Alycia Lane vinha se transformando na nova estrela do jornalismo do canal – e tinha o maior salário da dupla. “O meu papel estava sendo reduzido”, admitiu Mendte – que foi demitido, condenado a passar seis meses em prisão domiciliar e a prestar 250 horas de serviços comunitários.  

Trata-se de um caso extremo, claro. Mas o fato é que as relações de trabalho são infectadas por danos propositais entre indivíduos com frequência – principalmente entre colegas que dividem a mesma linha horizontal no organograma. 

Não estamos falando em as grandes conspirações engendradas por mentes criminosas. São pequenos boicotes, um comentário desabonador na hora do café, o corpo mole no projeto liderado pelo colega em ascensão…  Efeitos da inveja mais sub-reptícia, cultivada em banho-maria. 

Por que tanta mágoa? Porque o escritório é o ambiente ideal para a reprodução e o contágio da inveja: aumentos individuais de salário, promoções, bônus por atingimento de metas, privilégios exclusivos, intimidades com a alta direção, a mesa mais próxima da janela… A vida de crachá é uma competição nem sempre justa, movida por mérito, mas também por afinidade. E cria seu próprio portfólio de invejosos. 

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Grupo de maçãs
A inveja é um sentimento ruim provocado pela quebra da autoimagem positiva quando nos comparamos desfavoravelmente com outros. (Midjourney/VOCÊ RH)

“O ambiente corporativo é persecutório por natureza porque entendemos, de forma inconsciente, que há uma limitação de recursos. Isto é, se o meu colega é mais eficiente e talentoso do que eu, ele receberá recursos que me faltarão, e assim minha sobrevivência, a manutenção da minha fonte de vida, estará em risco”, afirma Rode Ziembick, diretora de RH da rede hoteleira Soho House no Brasil e que há 30 anos pesquisa a inveja nas organizações. 

Ziembick lembra que a inveja nasce junto com a gente. Todos somos invejosos em alguma medida. O que nos diferencia, uns dos outros, é como lidamos com ela. Para isso, vamos entender como esse sentimento evoluiu com a humanidade e qual seu padrão mais abrangente de funcionamento. 

Vantagem evolutiva

Então vamos aos fatos: a inveja é basicamente um sentimento ruim provocado pela quebra da imagem positiva que cada um tende a fazer de si mesmo – seja no espelho da academia, seja na sessão de feedback do chefe. Esse golpe no ego acontece quando você detecta que está em uma situação aparentemente menos favorável que a de outra pessoa. 

Um estudo feito pelo Instituto Nacional de Ciência Radiológica de Tóquio identificou por ressonância magnética onde a inveja é processada no nosso cérebro. É na região do córtex cingulado anterior, uma parte da massa cinzenta que fica logo atrás da testa. Não por coincidência, é também a área cerebral responsável por identificar a dor física. Ou seja, sentir inveja pode ser tão doloroso quanto pisar numa pecinha de Lego. 

Mas você sabe: não é só de uma tortura mental que sobrevive o invejoso. Há uma emoção prazerosa que esse indivíduo sente diante de um tropeço da pessoa invejada – uma sensação muito particular que os alemães chamam de Schadenfreude, termo sem correspondente em qualquer outra língua. Essa pequena felicidade mesquinha, segundo o mesmo estudo, surge no estriado ventral, parte do sistema límbico que é justamente onde processamos a sensação de prazer. 

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Não que essa alegria fugaz sirva para muita coisa. Na maioria das vezes, o invejoso não ganha nada com o fracasso do seu objeto de mau-olhado. E sua amargura logo retorna, porque ele continua ciente de sua pequenez em comparação com o invejado. 

É o inverso de uma situação ganha-ganha. A única função da inveja, então, parece ser que a gente se sinta pior do que estava antes de senti-la. Hum, mais ou menos. Se ela é tão inútil e não traz nada de bom, por que seria inata ao ser humano? O estresse, por exemplo, serve para que tenhamos reações diante de uma ameaça (física ou psicológica). A tristeza acompanhada de choro, para que outros prestem atenção à nossa necessidade de apoio. E a inveja?

Segundo os psicólogos evolucionistas David M. Buss e Sarah E. Hill, quando nossos antepassados se comparavam desfavoravelmente a seus semelhantes, isso os ajudava a criar uma avaliação sobre o próprio desempenho na busca de recursos para a sobrevivência. Se um Homo sapiens primitivo voltava da caça com um antílope, e outro com dois pequenos pássaros, esse segundo podia ficar ressentido por causa do maior sucesso do outro caçador. Mas, com a cabeça mais fria, devia raciocinar o óbvio: eu também posso ir além dessa caça xinfrim. 

Esse tipo de pensamento, associado à emoção dolorosa, pode ter sido importante para a preservação de seus genes ao longo dos milênios. E, certamente, para a longevidade da inveja.

Patricia Tomei
Patricia Tomei, autora: “Se as pessoas não são ouvidas, consequentemente não conseguem o que outros conseguem. Eis aí um perigoso gatilho para a inveja”. (Arquivo pessoal/Reprodução)

Não é preciso ser um Darwin para ver a relação entre o raciocínio desse sapiens invejoso e um dia qualquer na empresa, quando alguém torce o nariz diante da promoção de um colega. Se a inveja que essa pessoa sente é do tipo competitiva [veja no quadro as diversas maneiras com que ela se manifesta], o profissional pode correr atrás do prejuízo, fazer cursos, inspirar-se na criatividade alheia… e se tornar um ativo mais relevante para a companhia – o que, inclusive, tende a torná-lo menos invejoso. 

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“Sentimos muito menos inveja quando estamos felizes”, afirma Patricia Amélia Tomei, professora da Escola de Negócios da PUC (RJ) e autora do livro Inveja nas Organizações. “É quando você vê com mais clareza as limitações das pessoas, os pontos fortes e fracos de cada um… Porque a inveja parte muito de uma idealização do invejado. Ao ter mais nítida a humanidade e vulnerabilidade do outro, sua autoimagem melhora e você diminui aquele ímpeto de destruição alheia. Isso, num ambiente corporativo, gera uma equipe mais colaborativa.”

A inveja no escritório, por outro lado, tende a provocar danos sérios à organização. 

Braço curto no trabalho alheio

É o que revelou um estudo da Penn State University (EUA), com 233 funcionários de hotel que lidam com público. 

A pesquisa mostrou que um em cada quatro casos de falta de cooperação nessa área se dá por inveja – provocada principalmente (41%) pela diferença com que os chefes tratam cada funcionário. E isso não é só uma ameaça aos invejados: esse “braço curto” tem reflexo direto no atendimento aos hóspedes – o que é ainda mais crítico no ramo hoteleiro.

“Os hóspedes geralmente esperam que os funcionários façam algo além de seus deveres do cargo, como preparar uma xícara de café quando o restaurante já fechou”, escreveu o principal autor do estudo, John O’Neill, professor do curso de gestão da hospitalidade da Penn State. “Mas os profissionais mais invejosos são menos dispostos a fazer esse trabalho adicional.”

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Como a inveja prejudica as organizações

A capacidade de compreender e interpretar emoções, especialmente emoções negativas, é uma habilidade crítica na caixa de ferramentas de um líder. Ignorar a inveja é perigoso para os gestores.

Rode Ziembick
Rode Ziembick, pesquisadora: “Entendo que o RH e as lideranças tenham algumas limitações quanto à compreensão da complexidade da inveja e das possibilidades de intervenção”. (Soho House/Reprodução)

Os estudos na área demonstram que, quando as pessoas têm inveja, ficam menos dispostas a partilhar informações e tornam-se mais propensas a praticar sabotagem e comportamentos socialmente prejudiciais. Muitas vezes abstêm-se de ajudar os outros, são menos abertos com a equipe e se afastam do seu trabalho, levando a um declínio na produtividade.

Como afirma Craig Laser, professor clínico da Arizona State University, “Quando existe inveja nas organizações, nosso ego compensa a falta de confiança e podemos apresentar comportamentos mais narcisistas, o que leva a problemas significativos na capacidade de trabalhar em equipe”.

Em locais de trabalho onde a inveja prevalece, os funcionários começam a questionar a justiça e a integridade da organização. É fundamental, então, que o tipo mais grave de invejoso [confira no quadro as diferenças entre eles] logo seja identificado antes que coloque a companhia de cabeça para baixo. Ele pode influenciar os membros da equipe contra o chefe ou uns contra os outros, puxar o tapete dos colegas, falsificar relatórios…

E, vale mencionar: a companhia está jogando com um a menos quando o invejoso é um caso perdido. Nessa sabotagem corporativa, o indivíduo drena toda sua energia produtiva criando perturbações ou minimizando a cooperação em projetos nos quais não é ele quem brilha. Não ajuda em nada.

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Ela floresce em ambientes tóxicos

Simulação poção
Segundo Craig Laser, professor clínico da Arizona State University, “Quando existe inveja nas organizações, nosso ego compensa a falta de confiança e podemos apresentar comportamentos mais narcisistas, o que leva a problemas significativos na capacidade de trabalhar em equipe”. (Midjourney/VOCÊ RH)

Sem se dar conta, as próprias empresas muitas vezes promovem esse sentimento destrutivo. Principalmente quando os processos ou estruturas encorajam a desigualdade e a competição.

É mais comum que a inveja impere quando há falta de transparência nos critérios de avaliação e promoção; quando esse mesmo fator dá espaço para boatos e fofocas; quando é muito evidente que um líder tem seus protegidos na equipe. 

Aliás, uma característica emblemática da inveja é que ela acontece mais entre indivíduos com alguma proximidade hierárquica. O sucesso do colega de bancada pode doer. O do CEO, por exemplo, não. Nesse caso, são realidades tão diferentes que o mecanismo da inveja não opera. Se você for um jogador de futebol no banco de reservas, talvez inveje o titular do time, mas nunca vai sentir a mesma coisa pelo Messi. Por ele o sentimento é outro: admiração. 

Mas a inveja em relação a um líder direto também acontece. Isso se dá mais em estruturas que concentram muito as decisões estratégicas nas mãos desses líderes, em vez de estimular processos mais colaborativos. Nesse caso, os liderados cultivam um sentimento de inferioridade, sentem-se injustiçados, ignorados em suas opiniões. E direcionam a culpa disso tudo ao gestor – ainda que talvez nem seja culpa dele, mas da cultura organizacional. 

“Uma das coisas que a gente mais discute nas empresas hoje é o discurso de autonomia, de participação. As pessoas querem participar, querem ser ouvidas”, afirma Patricia Tomei. “Se elas não são ouvidas, consequentemente não conseguem o que outros conseguem. Eis aí um perigoso gatilho para a inveja.”

Cortando o mal pela raiz

Maçã com líquido verde
A companhia deve encorajar ideias e inovações colaborativas. Assim todo mundo se sente importante. (Midjourney/VOCÊ RH)

Vamos ser francos: combater a inveja na empresa não é fácil. Principalmente porque ninguém admite cultivar esse sentimento. “Entendo que o RH e as lideranças tenham algumas limitações quanto à compreensão da complexidade da inveja e das possibilidades de intervenção”, diz Ziembick. “Mas, com o desenvolvimento de uma cultura que favoreça a visão do todo, e não parcial, haverá mais trabalho em equipe e recompensas individuais, que reduzirão os sentimentos negativos.”

O caminho mais indicado para as organizações, portanto, é criar um ambiente colaborativo e procedimentos que desestimulem a evolução do sentimento invejoso. 

O primeiro passo é identificar fatores que deixam colaboradores com inveja dos outros. Além disso, perguntar, em rodas de conversa ou individualmente, quais são as situações que geram insegurança entre os funcionários. 

Outro aspecto importante envolve o reconhecimento (e a celebração) dos pontos fortes dos profissionais. Afinal, todos têm algo em que são bons – ou não estariam na empresa. Sentir-se reconhecido é, para o invejoso em potencial, igualar-se àquele colega que poderia ser invejado.

Outra estratégia importante inclui fazer com que o que parece escasso seja abundante – como premiações ou oportunidades de evolução na carreira. Se só há uma vaga para gerente de marketing, que tal dar outros caminhos de ascensão para os profissionais da área, como melhor remuneração e projetos instigantes? Isto reduzirá a competição por recursos e, consequentemente, a competição tóxica entre os colegas. 

Por fim, a companhia deve encorajar ideias e inovações colaborativas. Assim todo mundo se sente importante. 

Reflita também se você mesmo não tem cultivado pensamentos invejosos. Lembre-se: a inveja é algo difícil de admitir, inclusive para si mesmo, porque costumamos pensar em nós mesmos como pessoas essencialmente boas, imunes a sentimentos mesquinhos.

A primeira reflexão a fazer é lembrar que a inveja parte muito mais de uma idealização do invejado do que da realidade. Assim como as fotos de Instagram só revelam a parte idílica da existência das pessoas, seu colega pode ter ganhado louros por determinado projeto, mas talvez tenha uma enorme dificuldade em fazer apresentações para a diretoria ou conciliar a criação dos filhos com a vida profissional. Em suma: entender que o outro também passa por perrengues converte algo ruim (a inveja) em algo positivo (admiração por uma pessoa capaz de superar obstáculos). 

Outra atitude é inspirar-se pela inveja competitiva. Um profissional da empresa apresentou uma estratégia inovadora de e-commerce? Inscreva-se em cursos a respeito do assunto, faça networking com quem já teve boas experiências nessa atividade, busque cases de sucesso fora do país. E aí construa sua própria inovação. É a partir daí que você pode passar de invejoso a invejado.

Mas ser invejado é péssimo, claro, por todas as razões que vimos aqui. Caso você esteja nessa situação, o melhor é fazer o que o especialista Rode Ziembick recomenda: “Absolutamente nada. Continue brilhando, sendo grato e compartilhando suas virtudes com a empresa. E com o mundo”. 

*Alexandre Carvalho é autor do livro Inveja – Como ela mudou a história do mundo (LeYa Brasil).

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Os níveis de inveja

Há desde casos quase assintomáticos até aqueles graves e explícitos, capazes de provocar terremotos na empresa. Confira.

  • Sublimada: É a comum, que todo mundo sente de vez em quando. O indivíduo reprime o sentimento negativo, então não há efeitos colaterais. Na empresa, ele admite seus limites e aproveita o talento dos outros para se aprimorar.
  • Neurótica: Sabe o colega que vive reclamando da empresa e se torturando diante dos triunfos alheios? Se não mudar de ambiente (ou buscar ajuda), pode acabar envenenado e desenvolver um transtorno psiquiátrico. Quem está nesse nível não costuma demonstrar explicitamente sua inveja, mas pode explodir em situações de pressão.
  • Perversa: Mantenha distância de quem está nesse grau. Esse profissional é capaz de destruir o trabalho ou a carreira dos outros mesmo sabendo que será responsabilizado. Ostensivamente invejoso, vive para bloquear a criatividade e o talento dos colegas. “Em outras palavras, são os psicopatas corporativos, aqueles que puxam tapetes sem sentir culpa pela queda alheia, só satisfação”, afirma Patricia Tomei. 

Os tipos de inveja

Seja qual for o nível do invejoso, ele é capaz de adotar diferentes formas desse sentimento. Veja quais. 

  • Competitiva: Essa pode ser boa. É quando deflagra um processo de tomada de consciência e se transforma num agente propulsor de iniciativas construtivas.
  • Depressiva: Já essa não tem nada de legal. Aqui a inveja paralisa o indivíduo em decorrência da percepção de uma inferioridade evidente. 
  • Maligna: É a da Schadenfreude: se exprime por um sentimento de felicidade diante da miséria da pessoa invejada. 
  • Material: É a crença de que a maior felicidade do outro advém de bens materiais que a pessoa deseja ter. Esse tipo de invejoso é mais atraído pelo ter que pelo poder.
  • Social ou de status: Vem da percepção de que o outro é mais feliz por seu prestígio social. Já aqui o foco da inveja é o poder. 
  • Existencial: Nasce do desejo ter termos características natas ou adquiridas do outro: extroversão, beleza, carisma…

Vícios de gestão que levam à inveja

Estilos ruins de liderança têm grande potencial de formar colaboradores invejosos. Veja como.

  • Personalismo: São líderes que tratam cada liderado de um jeito, expondo preferências e negligenciando parte da equipe. O que provoca: A distribuição aleatória de méritos gera um sentimento de injustiça, e até de vergonha de si mesmo. 
  • Paternalismo: O gestor adota a postura de um pai que sabe tudo e dá preferência aos que abraçam a “família”. O que provoca: A noção de que o chefe não tem defeitos, porque está “acima dos mortais”. E a sensação de exclusão quando o indivíduo discorda do “pai”.
  • Concentração de poder: Quando as estruturas formais favorecem o acúmulo de poder nas mãos do gestor. O que provoca: Sentimento de inferioridade e tristeza por não ter a menor esperança de alcançar o que o invejado possui. 

Quando a empresa tem culpa

Estruturas hierárquicas fechadas e verticalizadas catalisam climas de inveja. Veja a seguir cinco características desses ninhos de toxicidade.

  1. Grande diferença entre o discurso e a prática, caracterizada por questões de injustiça e protecionismo. 
  2. As expectativas de seleção, avaliação e promoção não são claras e estão pautadas em personalismo sem critérios transparentes. 
  3. A comunicação interna é formal, utilizada apenas como instrumento para dar ordens, fiscalizar e promover a operação do dia a dia, gerando espaço para fofocas e boatos.
  4. Não há o reconhecimento da liderança com relação aos trabalhos executados.
  5. Remuneração variável sem definições claras dos critérios, padrões e indicadores de avaliação. 

Este texto faz parte da edição 90 (fevereiro/março) da VOCÊ RH. Clique aqui para conferir os outros conteúdos da revista impressa.

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