Como engajar trabalhadores intermitentes?
Com a criação do contrato intermitente, surge uma questão importante: como engajar profissionais que não vão respirar a cultura da empresa o tempo todo?
No ano passado, o Brasil realizou a maior mudança na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) desde sua criação em 1943. A reforma introduziu um novo tipo de contrato entre empregados e empregadores — o intermitente, que permite às companhias recrutar profissionais esporadicamente, remunerando-os apenas pelo período em que eles efetivamente prestarem um serviço.
Vista por uma parcela dos especialistas como um passo adiante na modernização das relações trabalhistas, a nova modalidade também gera preocupação com a precarização e a fragilização do emprego. Em meio às incertezas, os executivos de RH tentam entender o contrato intermitente para, pesando os prós e os contras, decidir se adotam ou não o sistema. “Há uma insegurança sobre como a Justiça vê os novos contratos. Então, deve ainda levar um tempo até que o modelo se dissemine”, diz Lucas Nogueira, diretor de recrutamento da consultoria Robert Half.
Além de dúvidas jurídicas, há questões estratégicas que envolvem a rotina das organizações. Uma delas é como motivar e engajar um funcionário que não vai respirar a cultura da companhia durante o ano inteiro nem ter contato frequente com a chefia e os colegas. Afinal, embora a ligação de um profissional com a empresa pareça mais flexível sob o regime intermitente, a necessidade de comprometimento para que seu trabalho dê os resultados desejados continua como antes. O desafio para a gestão de talentos é compreender o que estimula funcionários que não fazem parte do quadro regular.
Essa é uma velha preocupação. “Estamos discutindo o assunto como se a mudança fosse uma grande novidade, mas sabemos que, num futuro próximo, as formas preferenciais de contratação não seguirão a atual norma preponderante, que determina que eles fiquem juntos o tempo inteiro”, diz Flávia Feitosa Santana, coach, professora e pesquisadora na área de gestão de pessoas da universidade ESPM. “Na realidade, os princípios de liberdade e autonomia já estão presentes em variantes como o trabalho temporário e o remoto.”
Tendência global
No Brasil, por causa da recessão nos últimos dois anos, grande parte dos profissionais que passaram a atuar sob contratos temporários ou de forma independente — como pessoa jurídica prestadora de serviços — o fez não por escolha, mas por falta de alternativa. Lá fora, a situação é diferente. Segundo uma pesquisa feita pela consultoria McKinsey em 2016, os trabalhadores independentes representavam de 20% a 30% da população economicamente ativa nos Estados Unidos e na União Europeia — desses, 70% se tornaram independentes por escolha. Esses profissionais se dizem mais satisfeitos do que aqueles que mantêm um vínculo regular de emprego no que se refere às tarefas que executam, à flexibilidade do lugar de trabalho, às oportunidades de aprendizado, ao nível de autonomia e independência e ao reconhecimento recebido.
Trata-se dos principais fatores de motivação que devem ser amplamente explorados pelas empresas como gatilhos de engajamento. “Mudanças de mentalidade no mercado costumam demorar de dez a 15 anos, mas esses ciclos estão cada vez mais curtos”, diz Nogueira, da Robert Half. “Já existe uma geração de profissionais que tem o foco no desenvolvimento de projetos interessantes e na diversificação de sua atuação. É um perfil muito proativo, que gosta de se aprimorar, de começar e terminar uma empreitada, ver seu desempenho reconhecido e levar esse resultado para suas próximas iniciativas.”
Esse espírito geralmente é associado a pessoas de escolaridade alta, que só há pouco tempo começaram a migrar para estruturas flexíveis. Entre os que executam tarefas de menor complexidade e que compõem a parcela mais expressiva dos temporários e intermitentes, no entanto, a percepção do valor de uma ocupação profissional é bastante semelhante. “Todo ser humano quer se sentir valorizado e importante”, diz a psicóloga Meg Chiaramelli, consultora da Integração Escola de Negócios.
Na subsidiária brasileira do grupo francês de açúcar e biocombustíveis Tereos, que contrata centenas de temporários todos os anos para reforçar a mão de obra no período de safra, a chefia está atenta aos índices de motivação dos trabalhadores em cada fase dos projetos. O mais importante é tratar as pessoas de maneira igual, não importando o tipo de regime a que estão submetidas. “Todos recebem os mesmos treinamentos e a mesma capacitação”, afirma Carlos Leston, superintendente de RH da Tereos.
Nogueira, da Robert Half, frisa que a equidade é uma das regras de ouro da gestão desse tipo de funcionário — usar crachás com cores diferentes para indicar modalidades distintas de vínculo com a companhia ficaram no passado. No que diz respeito ao reconhecimento, a Tereos cuida tanto do imediato quanto do longo prazo. As equipes da empresa são mistas, contando com empregados regulares e safristas. Os times que apresentam melhor desempenho, de acordo com indicadores de produtividade, qualidade e zelo pelos equipamentos, ganham mais. “Registramos em um banco de dados a ação de cada trabalhador para preencher as vagas permanentes que surgem e para saber quem chamar de novo na safra seguinte”, diz Leston.
O profissional independente precisa de uma previsibilidade de renda. Assim, a perspectiva de indicação para outras empreitadas na mesma companhia ou em outras ajuda a aumentar sua dedicação. E, de acordo com Leston, a possibilidade de substituição por temporários de ótimo desempenho acaba também aumentando o engajamento dos empregados permanentes.
O papel dos líderes
Apesar desse novo modelo de contrato, o papel do gestor continua o mesmo — e ainda mais importante, como ressalta a psicóloga Meg Chiaramelli. “Uma equipe engajada demanda uma liderança engajada.”
A chefia deve ser especialmente diligente em sua comunicação. “A organização precisa deixar claro, também para o trabalhador temporário, remoto ou intermitente, quais são seus valores e seu código de conduta”, afirma Flávia, da ESPM. “O gênero de contrato não pode ser desculpa para enfraquecer as normas da companhia e os seus objetivos.”
A rede varejista de brinquedos Ri Happy, por exemplo, busca “cativar com sua missão” todos os interessados em trabalhar na empresa, inclusive os vendedores temporários, contratados na época do Dia das Crianças e do Natal. “Desde o início do processo seletivo buscamos que o candidato conheça o grupo e se conecte com nosso propósito de promover diversão e desenvolvimento infantil através do brincar”, diz Elisabete Figueiredo, diretora de RH. Vários desses profissionais acabam se tornando permanentes depois.
Para a Reed Exhibitions Alcantara Machado, que organiza feiras como a Bienal Internacional do Livro de São Paulo e o Salão do Automóvel, a modalidade de contrato intermitente ajuda a reforçar a ligação com seus trabalhadores. A Reed costuma recorrer a empresas terceirizadas para contratar as pessoas que montam, recebem os participantes e fazem a segurança de seus eventos. A companhia acredita que, ao tomar as rédeas do recrutamento e do treinamento de seus funcionários — já que o intermitente é vinculado diretamente à organização que demanda o serviço —, tem condições de aprimorar a seleção e se aproximar ainda mais dessas pessoas. “Se o RH conhece todos os profissionais pelo nome e sabe dos desafios que eles enfrentam em sua vida, consegue desenvolvê-los melhor”, afirma Alinne Rosa, diretora de recursos humanos da Reed. “Essa relação de afetividade gera muito mais motivação e entrega por parte do trabalhador, que se esforça para aprender detalhes do negócio e para continuar evoluindo.”
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