Saiba o que é o RH 3.0
O novo modelo promete mais agilidade e participação para profissionais da área
Há um consenso no mercado: a área de recursos humanos precisa ganhar agilidade para acompanhar as transformações pelas quais passam as empresas. Para isso, deve rever suas práticas, seus processos e até mesmo a forma como está organizada internamente.
Na nova configuração, o líder de gestão de pessoas atua ainda mais próximo de seus pares de negócios (como o chefe de finanças e o de operação) e usa intensamente a tecnologia a seu favor. É isso o que Mike Barriere, sócio da consultoria McKinsey, que ajuda as companhias a se preparar para o futuro, chama de RH 3.0. Com mais de 25 anos de experiência no setor privado, o executivo, baseado em Nova York, nos Estados Unidos, esteve em São Paulo em meados de agosto e falou com exclusividade a VOCÊ RH sobre esse novo conceito.
O que é o RH 3.0?
É a evolução do modelo tradicional de recursos humanos. O departamento nasceu para evitar que as companhias se envolvessem em problemas na hora de contratar e demitir mão de obra. Sua evolução, o RH 1.0, surgiu com a tarefa de garantir que as empresas cumprissem o que prometiam em relação às pessoas.
Já o RH 2.0 significou a mudança de que a área de recursos humanos precisava para ser mais do que apenas um parceiro de negócios — ela deveria administrar partes importantes para o negócio. Nessa fase, surgiram os business partners. Já o RH 3.0 significa a evolução do departamento a um nível que, com a ajuda da tecnologia, de ferramentas e de sistemas de people analytics, permite fazer muito mais na gestão de empregados.
O business partner transforma-se num conselheiro de talentos, trabalhando junto com os líderes de negócios. O que você vê no modelo 3.0 é algo totalmente automatizado. É preparar o funcionário não só para hoje mas também para o futuro. É deixar a área de recursos humanos muito mais ágil.
Por que ele se tornou necessário?
Pelo entendimento de quanto a mão de obra vale dentro de uma empresa. Os CEOs e os demais líderes empresariais repararam que os talentos são escassos, e isso trouxe à tona a questão: o que podemos fazer para melhorar esse cenário? Quanto mais ferramentas capazes de gerenciar, desenvolver e atrair funcionários você criar, maiores as chances de melhorar seu negócio.
Qual a estrutura desse novo RH?
Ele ainda usa o modelo do business partner, do centro de excelência e do de serviços compartilhados. Mas o que se vê é uma estrutura na qual o papel do parceiro de negócios é realmente conectar os talentos às estratégias da companhia. Aqui, os BPs são muito experientes, altamente capacitados, conhecem bastante sobre talentos e analytics e sabem também o que move os indivíduos.
No centro de experiência, ficam os designers, os pensantes e os experts em temas diferentes, como planejamento de sucessão ou retenção. E nos centros de serviços compartilhados a automação acontece fortemente.
Qual o perfil necessário para atuar nesse departamento?
O perfil emergente é o de alguém que entenda qual tipo de negócio está sendo criado e que conheça fortemente sobre finanças e estratégia. É importante que o BP seja experiente e analítico, de modo que consiga usar o people analytics e engajar os líderes nas decisões que devem tomar, uma vez que o profissional de RH terá um entendimento muito maior do impacto dos programas de gestão de pessoas.
Por fim, é necessário que os parceiros de negócios saibam muito sobre os talentos: como eles são, e como identificar os de alto potencial.
Como ficam as atuais práticas de gestão de pessoas no RH 3.0?
Muitas práticas de têm de mudar ou evoluir para acompanhar uma organização ágil. Se você pensar no modo tradicional de avaliação de desempenho [no qual o feedback era anual e as metas definidas no começo do ano], ele não serve numa companhia na qual as pessoas trabalham em times diversos e as metas mudam com frequência.
É preciso dar o feedback rapidamente porque os objetivos são alcançados mais rápido também. Não só o RH precisa ser mais ágil como ajudar a empresa a se tornar cada vez mais ágil também.
Quais os desafios do líder de RH nessa configuração?
O primeiro desafio é de desenvolvimento. Muitos RHs ainda não aprenderam os temas que requerem uma profunda experiência, como analytics. O segundo problema é que as áreas de recursos humanos geralmente não recebem investimento em tecnologia nem em talentos — algumas não evoluíram por causa disso.
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