Paulo Exel

Fundador e sócio diretor da Rooby HR, especialista em executive search e recrutamento tech.

Liderança

Líderes de tecnologia nunca sofreram tanta pressão

É nesse campo que investimentos bilionários têm sido decididos, surgem novos modelos de receita e está a reputação pública das organizações. Entenda.

Por Paulo Exel, colunista de VOCÊ RH
12 out 2025, 19h00

Fotografia de bagunça na mesa do escritório

Nunca a tecnologia foi tão estratégica e nunca seus líderes foram tão descartáveis. A mesma mesa do conselho que hoje celebra CIOs e CTOs como visionários da inovação, amanhã pode apontá-los como culpados oficiais pelo fracasso. Essa contradição revela o tamanho da encruzilhada em que esses executivos vivem: protagonistas indispensáveis, mas também alvos preferenciais.

Se no passado o papel era visto como técnico, hoje é impossível dissociar tecnologia da estratégia de negócios. É nesse campo que se decidem investimentos bilionários, novos modelos de receita e até a reputação pública das organizações. No entanto, conselhos de administração e reguladores passaram a exigir mais do que explicações. Querem nomes. A lógica da responsabilidade saiu da empresa e recaiu diretamente sobre o indivíduo. O cargo se tornou uma vitrine de protagonismo e, ao mesmo tempo, uma zona de risco pessoal.

Líderes devem ser bons, não fazer milagres

Essa pressão se amplifica com a corrida pela inteligência artificial. A IA foi alçada a solução mágica, capaz de reduzir custos, multiplicar produtividade e reinventar modelos de negócio. A expectativa é quase messiânica: como se bastasse adotar uma plataforma para resolver décadas de ineficiências organizacionais. O problema é que essa visão inflacionada por muitas vezes cai no colo dos executivos de tecnologia, que carregam o peso de transformar promessas em resultados tangíveis sob o olhar impaciente de conselhos e investidores.

A cadeira que deveria ser estratégica se transforma em um campo minado de expectativas irreais. Qualquer falha, seja um atraso, um incidente de segurança ou um projeto que não entrega o retorno prometido, pode ser interpretada como incompetência pessoal. Muitos líderes de tecnologia convivem com a solidão de serem ovacionados na contratação e descartados na primeira crise. Não é coincidência que se fale cada vez mais em burnout e exaustão emocional entre executivos de primeira linha.

Esse fenômeno expõe um paradoxo organizacional. Todos dizem querer inovação, mas a tolerância aos riscos que a inovação carrega é muito baixa. A cultura do erro zero cria executivos mais cautelosos, menos criativos e, paradoxalmente, mais vulneráveis diante de cenários adversos. Afinal, como esperar ousadia de quem sabe que qualquer passo em falso pode custar a própria carreira?

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Executivos de tecnologia precisam ganhar mais liberdade

É nesse ponto que Recursos Humanos e conselhos precisam refletir. Não basta recrutar um gênio da tecnologia e esperar que ele opere milagres. É preciso preparar sucessores, desenvolver competências em liderança, governança, gestão de risco e comunicação estratégica. E, principalmente, separar falha de negligência. Erros fazem parte do processo de inovação; negligência é outra história. Quando tudo vira motivo de punição, a consequência é a paralisia.

Mais do que cobrar, as organizações precisam oferecer sustentação. Isso significa criar ambientes em que executivos de tecnologia possam experimentar, recalibrar e aprender sem a ameaça constante da guilhotina. Não se trata de isentá-los de responsabilidade, mas de reconhecer que riscos fazem parte do jogo e que é responsabilidade coletiva da empresa mitigá-los.

Ao exigir perfeição de quem lidera tecnologia, corremos o risco de selecionar apenas conformistas. E inovação nunca nasceu da conformidade. Talvez a verdadeira pergunta que as empresas precisem se fazer não seja “quem errou?”, mas “estamos criando as condições para que nossos líderes acertem?”. A resposta pode sacrificar mais do que uma cadeira. Pode custar a credibilidade de toda a organização.