Os jovens executivos que chegaram ao poder sem querer o poder

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É um tanto irônico observar a Geração Z ocupando cadeiras de liderança. Uma geração que cresceu questionando instituições, desconfiando de hierarquias e redefinindo o que significa uma vida com propósito agora se vê sentada exatamente no lugar que sempre criticou. Pois é, o tempo não para, nem para quem preferiria que ele fosse um pouco mais devagar, e chegou a hora de esses jovens executivos ocuparem cargos de chefia. Mas o que acontece quando uma geração assume o poder sem ter sido criada para desejá-lo?

Durante décadas, o modelo de liderança corporativa foi relativamente estável. Líderes eram formados por tempo de casa, exposição a crise e uma certa tolerância ao sacrifício pessoal como demonstração de comprometimento. Chegar cedo, sair tarde, troca de privacidade por lealdade. A cadeira era um prêmio para quem resistia; e quem não resistia, saía.

A Gen Z assistiu a tudo isso de perto, muitas vezes dentro de casa, observando pais e mães exaustos e começou a se perguntar: para quê? Por terem uma relação diferente com tempo, saúde mental e o que consideram vida digna.

Esse contexto importa porque molda um perfil de liderança completamente distinto. O líder Gen Z, em geral, não quer liderar pelo poder, mas pelo impacto. Não se motiva com hierarquia, mas com relevância. Não suporta reunião por reunião, mas resolve problemas com agilidade. E tem uma relação com autenticidade que, para as gerações anteriores, às vezes soa como falta de filtro.

E o que as empresas oferecem a esses novos líderes?

Muitas organizações passaram os últimos anos ajustando benefícios, ambiente de trabalho, criando programas de bem-estar e atualizando suas políticas de diversidade. Fizeram esforço real. Mas se esqueceram de revisar o modelo de liderança em si. O que se espera de um líder, como ele é avaliado, como é desenvolvido e, principalmente, por que deveria querer ascender. E, nesse ponto, existe uma dissonância que vai ficando mais evidente a cada trimestre.

A Gen Z não tem paciência para liderança performática. Não se impressiona com cargos ou com o tamanho do escritório de alguém. Mas reage com intensidade a incoerência. Se uma empresa defende uma coisa na comunicação interna e faz outra nos bastidores, pode ter certeza: esse líder mais jovem vai notar, vai comentar e, em muitos casos, vai embora. E é aqui que o RH precisa deixar de observar e começar a agir.

O papel de recursos humanos

A transição geracional na liderança não é um fenômeno de RH, mas de negócios. Empresas que insistirem em preparar líderes Gen Z com trilhas de desenvolvimento desenhadas para o perfil das gerações anteriores vão colher resultados preditíveis: frustração, saída precoce e um pipeline de liderança raso.

Entender o que os motiva é o ponto-chave. Autonomia com contexto, não microgestão disfarçada de suporte. Feedback contínuo, não avaliação anual. Projetos com impacto visível, não tarefas em fila de espera por aprovação de três níveis hierárquicos. E, talvez mais importante do que tudo: espaço para liderar sendo quem são, não uma versão editada do que as empresas esperam que um líder pareça.

Isso não significa baixar o nível de exigência, mas é preciso calibrar o critério certo. Uma coisa é exigir entrega, responsabilidade e maturidade na gestão de pessoas. Outra é exigir que essa geração reproduza um estilo de liderança que ela mesma já identificou como falho.

No fundo, o que essa geração está dizendo é que não quer liderar do jeito que sempre foi feito. E se existe uma área dentro das organizações com o poder e a responsabilidade de traduzir esse sinal em transformação estrutural, é o RH.

Sua empresa está formando líderes para o futuro ou apenas tentando enquadrar esse futuro no modelo que já conhece?