Por que continuamos contratando tão mal?

Nos últimos anos, os processos de recrutamento se sofisticaram. Plataformas automatizadas com o uso de IA, entrevistas gravadas, testes comportamentais, dinâmicas gamificadas e análises preditivas prometem ajudar a antecipar a performance futura de um candidato. E, ainda assim, uma pergunta permanece incômoda nos cafés entre executivos: por que continuamos contratando tão mal?

Currículos impecáveis nem sempre são garantia de bons resultados. Entrevistas brilhantes nem sempre correspondem a consistência. E o diploma, por si só, há muito deixou de ser um indicador de competência. Nesse contexto, ganha força um movimento que, embora visto como tendência, talvez seja simplesmente um retorno à lógica mais essencial: contratar alguém pelo que realmente sabe fazer.

Lembro-me bem do início da minha trajetória como headhunter, em 2008. Fomos exaustivamente treinados em entrevistas por competências e aplicávamos esse método com rigor. Ainda assim, percebia uma contradição incômoda: por mais que identificássemos profissionais com altíssimo potencial, muitos clientes seguiam presos aos clássicos filtros: buscavam diplomas, empresas de pedigree e checklists técnicos. O resultado? Pessoas brilhantes, capazes de entregar muito mais do que o papel dizia, eram descartadas sem sequer ter a chance de provar seu valor. Não por falta de competência, mas por excesso de apego ao currículo idealizado ou vieses incorporados.

As competências que um diploma não mostra

Durante décadas, o diploma foi tratado como um atestado de capacidade. Mas o valor da formação formal como principal filtro para contratações começou a ruir diante do dinamismo das mudanças no mercado. Não se trata de desvalorizar a educação, mas sim de reconhecer que ela, por si só, já não garante alinhamento com os desafios reais do mercado de trabalho, em algumas áreas, como tecnologia, essa discrepância é gigantesca! Além disso, a ascensão dos cursos online, das certificações curtas e do aprendizado autodirigido permitiu que profissionais desenvolvessem habilidades práticas fora do ensino tradicional.

O problema é que, enquanto o mundo se move para avaliar o que as pessoas sabem fazer, muitos processos seletivos ainda se concentram em onde elas estudaram ou onde trabalharam. Segundo o LinkedIn, 81% das empresas já adotam alguma prática de contratação baseada em habilidades. O dado indica mais do que uma tendência: é um sinal de que se apoiar em currículo clássico está sendo substituído por uma busca mais intencional por evidências de competência.

Muito se fala sobre a falta de talentos. Mas talvez o problema esteja menos na oferta e mais na forma como buscamos. O modelo tradicional, ao priorizar experiências específicas ou formações rígidas, acaba tornando a peneira mais fina e excluindo bons candidatos antes mesmo de eles serem avaliados.

Ao utilizar de técnicas de skill-based hiring, o foco muda. O que importa é: essa pessoa tem as habilidades necessárias para resolver o problema que temos aqui? Ela tem repertório prático para navegar na complexidade da função?

Empresas como IBM, Google e Accenture já retiraram a exigência de diploma superior para várias posições técnicas. As entregas são muito mais relevantes, bem como a capacidade de aprendizagem contínua (o tal do Lifelong Learning). Esse modelo permite ampliar o leque de talentos, trazendo profissionais com backgrounds diversos e trajetórias não lineares, mas com alta capacidade de execução. O resultado? Menos rotatividade, mais diversidade, inovação e um time com maior aderência aos desafios futuros de uma organização.

Um caminho para equipes mais diversas e inovadoras

Falando em diversidade, entendo que skill-based hiring tem um impacto poderoso nesse quesito. Ao romper filtros tradicionais de exclusão (universidades de elite, experiências corporativas em grandes marcas, fluência em jargões), o modelo abre espaço para pessoas que chegaram às competências por outros caminhos muitas vezes mais “cascudos”, porém mais transformadores. Isso não significa baixar o nível, e sim refinar o critério.

O recrutamento baseado em competências exige mudanças práticas: diálogo e treinamento com as lideranças, cases reais, testes situacionais, entrevistas por competências e validação técnica com profundidade. O processo pode ser um pouco mais trabalhoso no início, mas reduz dramaticamente os custos ocultos de uma má contratação. Isso estimula uma cultura interna mais orientada a entregas do que a aparências. O sucesso do modelo não depende apenas do RH, mas de lideranças dispostas a contratar pessoas que pensam diferente, agem diferente e, muitas vezes, não têm o “pedigree” esperado. Somado a esse fator, traçar e mensurar indicadores conseguem fortalecer ainda mais a promoção do modelo.

Afinal, o que estamos realmente avaliando quando contratamos alguém? “O curso que fez”, “a empresa em que trabalhou” ou “o quanto se parece conosco”… Talvez estejamos contratando mais por conforto do que por competência. Skill-based hiring é uma forma de abraçar a complexidade; é admitir que talento não tem uma forma única, e que os melhores profissionais nem sempre vêm no pacote esperado.

Contratar por competência não é apenas uma inovação em RH, é uma necessidade estratégica. A pergunta não é se você vai adotar o modelo. É o quanto sua organização está pronta para reconhecer o que realmente importa?

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