O primeiro brasileiro no cargo mais alto da Volskwagen Financial Services

“Se você tiver ideias de como a gente pode melhorar, compartilhe comigo. Estamos abertos aqui para ouvir”, disse Rodrigo Capuruço, novo CEO da Volkswagen Financial Services da América do Sul, ao final da entrevista concedida a VOCÊ RH. Segundo o executivo, que é o primeiro brasileiro a assumir o mais alto cargo da companhia alemã de serviços financeiros no continente, a abertura para ouvir o que os outros têm a dizer é um hábito praticado por ele na rotina com as equipes. Rodrigo instituiu em setembro de 2022 o Café com o CEO, encontro periódico e coletivo organizado com público rotativo em que não há uma pauta específica — a conversa vai para o lado que as perguntas e as respostas indicarem. “Um dos nossos objetivos é reduzir a distância hierárquica e aumentar o nível de responsabilidade e de autoridade das pessoas”, afirma.

Aos 44 anos, Rodrigo também é o mais jovem a ocupar o posto de CEO na empresa, que assumiu em julho. O executivo tem uma longa experiência no mercado financeiro e automotivo. Na Volkswagen Financial Services Brasil, em que ingressou em 2009, foi líder de finanças e administração e CFO. Na sede da empresa na Alemanha, esteve à frente da área de controlling de toda a Europa entre 2014 e 2015. Na Volkswagen do Brasil, foi diretor responsável por contabilidade, impostos e tesouraria para a América do Sul.

Formado em contabilidade e finanças pela Universidade Federal de Minas Gerais, tem especializações em negócios pela Northwestern University — Kellogg School of Management, nos Estados Unidos. Na entrevista a seguir, o CEO conta em que o olhar brasileiro pode contribuir para o futuro da companhia.

O que muda na gestão do negócio quando um brasileiro assume um cargo de liderança numa empresa internacional?

Eu sou o único não alemão no quadro de liderança da empresa. Essa escolha passa uma mensagem positiva do grupo de que as questões da América do Sul devem ser discutidas e tratadas pelos sul-americanos. Porque não vou ficar por três ou quatro anos e depois ir embora — aqui está a minha vida. Isso aumenta a conexão com a equipe. Os brasileiros têm como característica a flexibilidade, algo extremamente necessário em um mercado tão volátil como o nosso.

Como a experiência de ter morado em diversos países, como Alemanha e Estados Unidos, ajuda você a liderar uma equipe da qual, além do Brasil, fazem parte Argentina, Chile e em breve o Peru?

Já trabalhei em cerca de 20 países. Essas experiências fizeram com que eu tivesse de me adequar a outros modelos de negócios e culturas e me ajudou demais a revisar meus conceitos e ajustar meu estilo à realidade de cada país, a organizar a minha cabeça sem a ideia de multiplicar sempre o mesmo modelo. Tenho minhas limitações, mas essa capacidade de me adaptar talvez seja meu maior tesouro.

Você considera que tem um estilo de liderança informal. Como essa característica ajuda no seu dia a dia?

Sempre fui um cara muito atento. Gosto de estar em contato com as pessoas e me frustra às vezes perceber que a minha função pode causar um distanciamento. Quero estar junto e participar de tudo da empresa — invisto grande parte do meu tempo nisso. Atualmente, trabalhamos de forma híbrida, mas quero que as pessoas estejam mais em contato. Estamos vendo ainda como podemos fazer isso, fazendo pesquisas e testes, porque não quero impor nada. Antes da pandemia de covid-19, eu tinha muito mais controle, até que chegou esse momento em que perdemos o controle. Tivemos de revisar o nosso jeito de trabalhar e fazer com que cada líder sentisse o aumento de suas responsabilidades e passasse a ter atitude de dono da empresa. O compartilhamento de responsabilidades foi muito positivo — isso eu não quero perder. Porque assim eu também libero espaço para cuidar da cultura e de questões estratégicas da empresa.

Uma de suas metas de gestão é trazer mais diversidade para as equipes. Como você vai alcançar esse objetivo?

Definimos as direções para executar o nosso plano de aumentar a diversidade e escolhemos alguns grupos por onde poderíamos começar. O primeiro foi o de mulheres. Atualmente temos apenas uma diretora na corporação, que talvez seja o nosso maior talento, mas já fizemos várias sucessoras. A ideia é ampliar. A questão racial também é um foco. Pensando nisso, mudei muito os critérios que entendia como fundamentais para a contratação. Por exemplo, para cargos de coordenador, eu exigia sempre uma entrevista em inglês, porque passei por processos assim na minha formação. Mas há muitos profissionais brilhantes no mercado que não tiveram condição de receber essa educação, e acabamos descartando por causa de uma política enviesada. Se quisermos fazer inclusão social, temos que ajustar nossas políticas de acordo com a realidade da sociedade brasileira, dando oportunidade para as pessoas que vão nos ajudar a mudar a sociedade.

Outra meta da sua gestão é fazer com que os funcionários entendam que o principal valor que a empresa vende é a mobilidade. Como essa mudança de cultura está ocorrendo?

Esse é um trabalho que vem sendo feito desde 2019. A necessidade do cliente está mudando. Desenhamos algumas frentes estratégicas com uma visão bem clara de que a chave do negócio está na mobilidade — vender a mobilidade como serviço, e não como propriedade de carro. Pensando nisso, desenvolvemos alguns novos modelos de negócios, como a linha de assinatura de carro e caminhão, pacotes de revisão programada dos veículos, seguros e aluguéis de longo prazo. Essas iniciativas já representam 40% do resultado do ano de 2022. Eu vejo que essas mudanças estão relacionadas à sobrevivência do negócio.

Esta reportagem faz parte da edição 83 (dezembro/janeiro) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante