“O que somos no trabalho é um reflexo do que somos como pessoas”

Líder na Intel Brasil, Gisselle Ruiz conta os desafios da liderança em tempos de pandemia e dá detalhes sobre as metas da companhia para diversidade

Por Hanna Oliveira
Atualizado em 23 out 2024, 10h20 - Publicado em 15 out 2020, 17h04

Com uma trajetória de quase 20 anos dentro da gigante global de tecnologia Intel, Gisselle Ruiz completa um ano na cadeira de diretora geral da companhia no Brasil, em meio a um grande desafio: liderar durante uma pandemia que gerou uma crise humana sem precedentes.
Além de cuidar do emocional de seu time e conduzir os negócios em tempos incertos, a executiva ainda endereça pessoalmente a agenda de diversidade e inclusão da companhia. Ela ainda está à frente do Women at Intel Network (WIN) programa de empoderamento feminino e equidade de gênero da empresa que tem, como meta, aumentar o número de mulheres na área de tecnologia.
Em bate-papo com VOCÊ RH, Gisselle fala sobre seus desafios e aprendizados como líder – e explica por que se cobrar demais pode ser prejudicial para todos.

Quais os desafios de ocupar uma cadeira de liderança em meio a uma pandemia?
A Intel, assim como qualquer outra empresa, teve que se adaptar a um cenário sem precedentes. Se tem uma palavra que define toda essa situação é incerteza. Não sabemos qual será a abrangência dos impactos da pandemia, sejam macroeconômicos ou sociais.

Pensando nisso, nos estruturamos para trabalhar em três pilares. O primeiro foi certificar que todos os funcionários estivessem bem, em casa, seguros física e psicologicamente. Estamos vivendo em casa com crianças, idosos, cada um com uma situação bastante particular. Por isso, um grande papel do líder foi estar presente e manter o nível de comunicação, algo mais informal, com conversas frequentes e olhar para as rotinas e rituais. É importante garantir que os líderes estejam presentes, mas que a organização consiga funcionar de uma forma colaborativa e ágil.

O segundo pilar são os clientes: temos que entender, de fato, a dor dele, ainda mais porque um dos nossos valores como cultura é colocar o cliente no centro. E o terceiro pilar, que tem a ver com a comunidade, é a empatia — tanto com os nossos colaboradores, quanto com clientes para que, quando formos resolver os problemas, tenhamos empatia pelo processo de transformação e pelos desafios que a própria comunidade em que estamos inseridos está passando.

Vocês construíram ações especiais para a lidar com a pandemia?
Mantivemos rituais de engajamento e alguns ajustes às nossas rotinas. Reduzimos reuniões para que sejam mais curtas, garantimos o envio de materiais para download com antecedência para as pessoas fazerem uma análise prévia e realmente usarmos os momentos da reunião para discussão, planejamento, processos criativos e evitar estar todo mundo o tempo todo em reuniões. Colocamos uma série de programas, desde licenças que não existiam e benefícios para as pessoas poderem cuidar das crianças e outros dependentes em casa. Disponibilizamos recursos para as pessoas poderem montar um ambiente ergonômico.

Continua após a publicidade

Como estão tratando o tema da saúde mental em meio a esse cenário?
O cuidado com o nosso time sempre foi um pilar muito importante e a saúde mental faz parte disso, mas estamos tratando essa questão com mais força por conta da pandemia. Olhamos para isso com muito cuidado, porque sabemos que é um dos desafios da sociedade moderna. Tem a ver com o cuidado das pessoas, mas ao mesmo tempo tem a ver com o desempenho e a performance: muitas pesquisas mostram que quando estamos sem equilíbrio, com um alto nível de estresse, o desempenho cai.

Um ponto que buscamos trazer é preparar os líderes para conversar com os colaboradores de uma forma mais natural sobre o assunto. Lançamos um site que visa a conscientização sobre a saúde mental: como manter o equilíbrio e o foco, tanto no ambiente profissional quanto pessoal. O site traz dados e fatos, como dormir bem, comer bem, manter uma rotina de exercícios. Cada um, no fim do dia, pode montar sua própria estratégia ou rotina. E estamos convidando alguns especialistas para falar sobre esses assuntos em palestras. E para mantermos um ambiente inclusivo, um dos papéis do líder é manter um ambiente psicologicamente seguro, onde as pessoas podem ser elas mesmas.

Como fica a parceria entre liderança e o time de RH?
Acredito que RH e liderança precisam trabalhar em parceria e colaboração, um complementando o outro. Há assuntos catalogados como RH mas que precisam ser parte da liderança. Seja em questão de diversidade, inclusão, aprendizagem contínua, metodologias ágeis, estamos promovendo uma transformação cultural da empresa muito grande que faz parte da nossa transformação de negócio. E para fazer uma mudança cultural, os líderes de negócio e os líderes de RH precisam trabalhar em sintonia. Então, eu acredito nessa parceria, uma união que é fundamental para a transformação de negócios e a transformação cultural.

Um estudo da Mckinsey diz que houve um crescimento no número de mulheres em posições de C-level na TI, mas o percentual ainda é baixo. O que fazer para aumentar esse número?
Gosto de falar que não pode ser um momento, tem que ser um movimento – um compromisso com consistência. Esse compromisso tem que vir da alta liderança e permear a empresa inteira. Acabamos de renovar os nosso objetivos de responsabilidade corporativa até 2030 e inclusão e diversidade são dois deles. Para isso, estamos treinando toda a liderança. Mensalmente, fazemos entre quatro e cinco sessões de um workshop de liderança inclusiva que está à disposição de todos os funcionários da empresa – e do qual eu sou facilitadora. No nosso sistema de avaliação de desempenho, por exemplo, também há avaliação dos valores pessoais, inclusive, os de diversidade.

Quais são as metas de diversidade da companhia?
Parte dos nossos objetivos para próxima década são metas ambiciosas, como por exemplo, duplicar o número de mulheres e minorias na liderança. Somos uma empresa de tecnologia, principalmente de engenheiros. As funções técnicas são muito importantes e precisamos chegar a pelo menos 40% da nossa força técnica de trabalho em mulheres e outras minorias.

Continua após a publicidade

Mas os compromissos vão além de dentro de casa. Estamos investindo fortemente em ter uma cadeia de fornecedores diversa. Assim como trazer as melhores práticas de diversidade e inclusão para os nossos parceiros. Tem uma frase que eu gosto muito que é “se você quer ir rápido, vá sozinho; se você quer ir longe, vá junto”. Queremos ir rápido, mas queremos ir longe. O que estamos fazendo é uma atualização global de empresas que foram convocadas pela Intel para terem um novo padrão de práticas de diversidade e inclusão. O objetivo disso é poder avançar mais rápido, ir mais longe. Essa coalizão inicial é de 15 empresas e vamos fazer uma pesquisa para trazer as melhores práticas. Mas eu acho que o grande “x” da questão é saber compartilhar essas melhores práticas com qualquer empresa que queira firmar esse compromisso.

Qual seu estilo de liderança?
Acredito numa liderança autêntica, porque eu acho que no final do dia, o que somos no trabalho é um reflexo do que somos como pessoas. Quando conseguimos ser autênticos e no ambiente profissional, temos um nível de felicidade e autorrealização muito maior. Acredito na autenticidade, e como ela reflete os nossos valores, propósitos. Eu gosto de ter um ambiente de transparência e confiança. A confiança é a base de qualquer relação. Também acredito no poder da empatia, de ouvir com atenção, intenção e estar disponível para entender que cada pessoa é única e as necessidades não necessariamente são as mesmas.

Quero construir um ambiente em que as pessoas pensem que não há limites para onde elas podem chegar. Eu realmente acredito que somos ilimitados, a nossa limitação é muito mais mental do que outra coisa. E eu acredito que os nossos professores estão ao nosso redor, então meu estilo de liderança passa por me rodear de pessoas que me complementam, que tenham conhecimentos complementares que eu não tenha.

Houve algum aprendizado na sua jornada como líder que tenha marcado você?
Nos meus primeiros anos na liderança eu tinha um estilo mais “Mulher Maravilha”, queria fazer tudo perfeito e me cobrava demais. Mas quando você se cobra demais, você cobra os outros e isso gera estresse, ansiedade. Assim, minha principal aprendizagem é como é importante cuidar de si mesmo para poder cuidar dos outros. Eu aprendi a buscar menos o perfeccionismo, a entender que você tem outras pessoas que te complementam, que às vezes feito é melhor do que perfeito.