O RH é responsável pela mudança de cultura de uma organização?

bastante comum encontrar na literatura especializada ou em revistas sobre gestão de empresas a posição clara de que um processo de mudança cultura é de responsabilidade da liderança. Em contrapartida, no dia a dia das organizações, percebemos que, não raras vezes, a área de recursos humanos (mesmo que a denominação seja diferente) é a grande responsável por projetos de mudança cultural. Afinal, de quem é a responsabilidade? Será que nos acostumamos ao consenso de que a liderança é responsável, mas na prática o assunto acaba virando uma agenda de RH?

Liderança e cultura: o que são e para que servem

Na definição que uso, liderança é a disposição e a capacidade de mobilizar pessoas para desafios superiores e resultados diferenciados.

A liderança é fundamental, ao longo de toda a história humana, para os movimentos de agregar pessoas ou grupos, fazer convergir interesses e desejos, mobilizar para transformar intenções e planos em resultados concretos.

Já para a cultura utilizamos a definição simples e direta de Darryl Corner: “cultura é o jeito que fazemos as coisas aqui”. Portanto, cultura é o conjunto de crenças, regras, atitudes e ações que definem e caracterizam o comportamento de um grupo ou de uma organização. É aquilo que é vivido e expresso nos relacionamentos, nas rotinas, na construção diária dos compromissos e resultados. Por esse motivo, a definição de Max Weber sobre o que é ética (conjunto de valores) é tão precisa e valiosa para refletir a cultura de qualquer organização: “ética não é o que se diz, mas o que se faz”.

A cultura de uma organização é fundamental pois é a “amálgama” de um grupo e sua própria identidade. Fundamenta e define-se pelos laços, pelas motivações de convergir da individualidade para o coletivo.

Quando uma mudança de cultura é necessária?

Uma mudança na cultura sempre trará algum grau de estranhamento e desconforto, portanto requer esforço coordenado e dedicado. O desejo, a disposição e o comunicar (no sentido de falar sobre a mudança) serão pré-requisitos fundamentais, mas absolutamente insuficientes sem ações concretas e alinhadas, correções de rota, energia.

São inúmeros os fatores que sugerem a necessidade de uma mudança na cultura. Mas, didaticamente, poderíamos agrupá-los em 4 situações básicas:

1. Uma mudança na estratégia de negócios que exija novas competências e, portanto, um “jeito de fazer” diferente em algum grau.
2. Uma fusão ou aquisição entre organizações de portes muito parecidos ou em que o comprador é menor que o “adquirido”. Esperar a somatória das culturas por decorrência do tempo é apostar na ineficiência e na insegurança dos profissionais.
3. Uma mudança significativa no comportamento e nas expectativas de clientes importantes: alterações em cadeias de valor, inovação, busca de ampliação do valor percebido por clientes pode gerar ou até exigir o redirecionamento da estratégia e de novos comportamentos.
4. Uma mudança dos concorrentes que afete significativamente seus resultados no curto e/ou longo prazos. Analogamente ao anterior, mas porque os concorrentes de uma empresa conseguirem adicionar “valor novo” para percepção de seus clientes, gerando um diferencial importante, exigirá uma reação que pode levar à necessidade de novas competências e processos para, no mínimo, igualar a capacidade competitiva.

E quem será o responsável pela mudança de cultura?

Numa mudança de cultura, inequivocamente, toda a organização deverá ser envolvida. Um processo que necessita de mobilização nesta escala precisa de protagonistas e líderes de projeto claramente identificados e conscientes de sua responsabilidade.

Mas é necessário afirmar o papel da área de recursos humanos que será “co-líder” em todas as etapas, num papel que é essencial e sem o qual dificilmente a mudança poderá ser colocada em marcha.

Qual será o papel específico desta área? O de instrumentalizar todo o projeto, de ponta a ponta, num envolvimento protagônico em ações com grande intensidade no início que vai, à medida que o projeto avança, abrindo espaço para todos os níveis de gestão da organização e de líderes mobilizadores e influenciadores.

A área de RH, como especialista em gente, deverá aportar metodologia (sozinha ou apoiada por uma consultoria p.ex.) que permitirá cumprir etapas fundamentais: a compreensão das “novas” características da cultura que viabilizará a estratégia para o futuro, o diagnóstico das características da cultura instalada (de forma profunda e técnica, ultrapassando o rol de percepções), o plano de comunicação com toda a organização que deverá acompanhar toda a jornada, o processo de mobilização para colocar em marcha a aquisição dos novos comportamentos e processos e a abertura de espaço para que a liderança passe a ser protagonista.

Complementarmente, os gestores e a liderança mais sênior deverão fortalecer e engajar-se já no início do processo de comunicação, inserindo elementos nas suas reuniões (rituais), eventos e contatos com as equipes.

Com os elementos e referenciais construídos ou revistos (valores, competências, diagnóstico etc), passa a ser o papel dos gestores e líderes animar o processo. É no exercício cotidiano e pela exemplaridade que a credibilidade necessária para ultrapassar inseguranças e possíveis incômodos vai sendo conquistada.

Então se o papel de RH é instrumentalizar e dar “concretude” aos novos referenciais, é a liderança que deverá exercitá-los e mobilizar ou desmobilizar comportamentos e processos que alavancam ou detraem valor à mudança. São os gestores e líderes que devem primeiro incorporar e vivenciar ativamente com pouca sombra de dúvida a nova cultura.

Em síntese, o papel da liderança é contextualizar a mudança cultural: o porquê é necessária, mostrar e construir a credibilidade, liderar mobilizando equipes, manter claro alinhamento com a estratégia, reconhecer alinhamentos e desalinhamentos, revisar e redirecionar e acima de tudo,  dar o exemplo.

Uma mudança cultural, como já disse, não é fácil. Pensar que é algo simples e que se resolve no curto prazo é apenas postergar um processo realmente bem feito ou, adiar a implementação de fundamentos de um posicionamento estratégico.

Neste contexto, o esforço valerá a pena pois uma mudança de cultura deve trazer resultados melhores (e mensuráveis) para uma organização. Caso não ocorram, é necessário isolar a causa raiz e verificar se os necessários ajustes serão nos processos e/ou competências ou nos recursos acessórios como tecnologia requerida.

A resposta à pergunta inicial — “Afinal, de quem é a responsabilidade?” — não é complexa, mas não é trivial. Não temos um responsável, mas dois atores fundamentais que deverão agir em conjunto, coordenadamente em toda a jornada de construção da cultura que será suficiente para implementação de uma estratégia vencedora. E por isso é possível afirmar que, sem a área de Recursos Humanos, a mudança de cultura não se materializa — e, sem o líderes e gestores, ela não se instala.

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