Dezembro: época de feedbacks e a importância de transformar prática em ação
Empresas que implementam mudanças a partir das conversas sobre o trabalho ao longo do ano registram 30% mais de engajamento e 20% maior retenção de talentos.
As organizações que transformam o feedback em ação, ou seja, que realmente implementam mudanças a partir das conversas, registram até 30% mais engajamento e 20% maior retenção de talentos, segundo uma pesquisa recente da HBR. Ainda assim, dados da Gallup mostram que apenas 16% dos colaboradores acreditam que a avaliação recebida os ajuda a melhorar. Para especialistas, os relatórios revelam uma divergência entre teoria e prática, alertam sobre a banalização de uma das principais ferramentas de desenvolvimento corporativo – causando desperdício de dinheiro – e chamam a atenção, sobretudo neste mês, já que o fim do ano nas empresas é pautado, na maioria das vezes, por uma rotina já conhecida: reuniões de avaliação de desempenho, ciclos de feedback e conversas de alinhamento.
“Em teoria, é o momento ideal para ajustar rotas, reconhecer conquistas e planejar o futuro. Na prática, porém, o que deveria ser um instrumento de crescimento acaba se tornando um ritual burocrático que custa caro”, diz Roberta Rosenburg, especialista em estratégia de negócios e capital humano. Segundo ela, companhias que negligenciam o desenvolvimento dos funcionários perdem produtividade e têm mais rotatividade. Além disso, o impacto financeiro é direto: “o custo médio da perda de um colaborador pode chegar a até três vezes o seu salário anual, considerando recrutamento, treinamento e queda de performance”.
Ou seja, a questão de alerta não está no feedback em si, mas em como ele é conduzido. “As empresas o estão transformando em processo, e não em prática de aprendizado. E quando ele passa a ser uma obrigação, sem orientação apropriada, perde a sua essência e representa perda de dinheiro para as organizações”, afirma. De acordo com Roberta, o que deveria ser uma oportunidade de evolução virou, em muitos ambientes, uma espécie de checklist de RH e dos líderes, conduzido sem preparo técnico ou emocional e sem real escuta. “O problema está na intencionalidade. Não é sobre fazer feedbacks mais rápidos ou mais constantes. É sobre criar uma cultura em que líderes saibam conduzir conversas de desenvolvimento, e não de julgamento”.
E isso, segundo ela, precisa de preparo. “Cada talento perdido e colaborador desengajado representa dinheiro perdido. Relatórios e gráficos podem medir performance, mas não criam confiança. O que transforma pessoas e times é o olhar humano”, resume. Neste sentido, a especialista nos leva a considerar outro ponto: diante do avanço da inteligência artificial e da pressão por produtividade, as relações no trabalho estão ficando cada vez mais transacionais e o feedback é uma das primeiras vítimas dessa tendência. “Em muitas organizações, a IA já ajuda a medir desempenho e entregar relatórios de performance, mas nenhum algoritmo é capaz de gerar o tipo de confiança que só existe quando um líder realmente se importa com o crescimento do outro”, provoca.
Próximo passo: orientar para o futuro
De acordo com Roberta, o feedback só cumpre seu papel quando gera movimento. “O que as pessoas querem não é apenas ouvir o que precisam melhorar, mas perceber que a empresa investe nelas para que possam evoluir”. Ela defende que o próximo passo da liderança é abandonar o modelo “feedback como ritual” e adotar o conceito de “feedforward”, isto é, de olhar para o futuro. Nesse novo paradigma, o papel do líder não é corrigir o passado, mas ajudar o colaborador a enxergar e potencializar suas próprias forças para projetar o que vem a seguir. O líder não faz pelo outro, mas cria as condições, inspira e oferece as ferramentas para que cada pessoa desenvolva sua autonomia e construa seu próprio caminho de evolução.
A executiva acrescenta que, em tempos de IA e metas cada vez mais agressivas, o risco é substituir a escuta genuína por métricas, um descuido que pode custar milhões às empresas em rotatividade, perda de talentos e baixa produtividade. “Esse cálculo, poucos fazem, mas é real. Não precisamos de mais avaliações, precisamos de mais conexões”, ressalta. “Pois o futuro do trabalho exige líderes que saibam desenvolver pessoas, e não apenas medir resultados”.
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