Semana de 4 dias de trabalho ganha força com aumento da produtividade
Apesar de ainda distante da realidade brasileira, a jornada reduzida tem inspirado discussões — e práticas — fundamentais para o futuro das empresas
ntre junho e dezembro de 2022, 3 mil trabalhadores de 60 empresas na Grã-Bretanha vão testar a semana de quatro dias sem redução de salário. O projeto-piloto, que reúne companhias e instituições de vários segmentos, incluindo uma cervejaria e uma fabricante de produtos médicos, é coordenado por pesquisadores das universidades britânicas de Cambridge e Oxford e do Boston College, nos Estados Unidos.
Entre 2015 e 2019, a Islândia fez um experimento parecido, com a redução da jornada semanal de 40 para 35 ou 36 horas em quatro dias úteis. A pesquisa envolveu 2.500 trabalhadores. Os resultados — funcionários igualmente produtivos, mas menos estressados e muito mais motivados e engajados — inspiraram outros países a investigar melhor essa relação entre menos dias no escritório e maior produtividade.
A Bélgica anunciou recentemente uma experiência, mas com compensação de horas. Os trabalhadores no país podem escolher como vão cumprir a carga de 38 horas semanais, dividindo-a em quatro ou cinco dias. A opção pode ser mudada a cada seis meses.
E essa disposição para discutir mais seriamente o modelo também tem partido de empresas, incluindo multinacionais. A Unilever anunciou em 2021 um estudo com os 81 funcionários da companhia na Nova Zelândia, e a Microsoft fez uma ação em 2019, no Japão, em que 2.300 profissionais deixaram de trabalhar às sextas-feiras durante o mês de agosto. Os dados divulgados pela companhia de tecnologia se mostram favoráveis à prática: a produtividade aumentou 40%, os custos com energia elétrica diminuíram 23% e a satisfação com a ação foi de 92%. No Brasil, as iniciativas ainda são tímidas, mas já começam a aparecer.
Aprendizado constante
Em 2021, a Winnin, empresa de softwares para criação de conteúdo, decidiu testar a jornada reduzida. “Com um ano e meio de pandemia em curso, a gente identificou que o time estava sentindo o estresse e o cansaço do modelo de trabalho tradicional”, afirma Gian Martinez, CEO e cofundador da Winnin. “E também começamos a procurar mais formas de reter nossos talentos frente a outras empresas de tecnologia”, diz.
A ideia era experimentar a prática por um mês, mantendo a produtividade sem a necessidade de compensar as horas trabalhadas nos dias úteis. Para orientar os 75 funcionários, a companhia enviou informativos detalhando a experiência ocorrida em outros países. Diante dos bons resultados — a companhia ainda não sistematizou números —, o projeto foi estendido por mais três meses. “Depois de um semestre, ficamos seguros de que a jornada reduzida iria continuar, e mantemos o formato até hoje”, diz Gian. Na Winnin, a maioria das áreas não trabalha às sextas-feiras, e setores como o de vendas e atendimento ao cliente, que precisam manter profissionais disponíveis, seguem o regime de escala.
Para o executivo, a adoção do modelo requer mobilizar os profissionais para que atuem com mais foco, reorganizar o trabalho para que seja distribuído nos quatro dias, identificar de que forma cada área pode mensurar a produtividade da equipe e rever processos pouco eficientes. Entender que a novidade envolve também ajustes de percurso é fundamental. “As áreas buscaram criar indicadores para suas próprias realidades. Mas isso funcionou no começo — depois, esse acompanhamento se perdeu nas nossas rotinas”, afirma Gian. “Ainda estamos entendendo a melhor forma de retomar essa medição.”
O modelo adotado pela Winnin, em que não há compensação de horas, não precisa ser negociado previamente com os sindicatos, segundo Lucas Camargo, associado sênior da Pinheiro Neto Advogados. “Os colaboradores só não podem trabalhar mais do que está previsto, ultrapassando 44 horas semanais e oito horas diárias sem horas extras”, diz. “Mas a empresa pode, de maneira independente, estabelecer essas mudanças de diminuição.”
Personalização
Uma das questões a serem avaliadas para quem pretende estudar o modelo é que a jornada reduzida pode não funcionar para todos os segmentos, áreas e níveis hierárquicos. Na Islândia, os gestores tiveram mais dificuldade para entregar resultados com a diminuição do tempo. Além disso, alguns setores, como o de tecnologia e as startups, são mais propensos a ter sucesso com a medida. Outros, como o industrial, encontram grandes desafios. “Não se pode pensar na mesma solução para todos os tipos de empresa”, afirma Ricardo Triana, diretor-geral do Project Management Institute (PMI), associacão de profissionais de gestão de projetos. “É preciso avaliar qual é a prática mais adequada de acordo com as necessidades do negócio e entender como ela se alinha à estratégia corporativa.”
Independentemente das dificuldades, as experiências já realizadas até aqui são importantes para inspirar práticas que atendam a uma demanda crescente dos profissionais por mais qualidade de vida — e das empresas também, que precisam repensar os modelos de trabalho e encontrar novas formas de engajar e reter talentos. Para isso, as lideranças estão cada vez mais orientadas a buscar qualidade nos resultados em vez de presença física. E o RH passou a incluir entre as práticas orientações para que as pessoas façam bom uso do tempo, seja ele qual for.
Na Microsoft, por exemplo, o projeto não se resumiu ao encurtamento da jornada em 20%. A empresa estabeleceu um conjunto de medidas, como orientar a duração das reuniões para no máximo 30 minutos, com um limite de cinco participantes. Na Winnin, entre as ações que já se mostraram bem-sucedidas está a diminuição dos encontros, presenciais ou online, que juntavam toda a equipe sem necessidade, já que apenas alguns precisavam participar da maioria desses eventos. Agora o conteúdo discutido nessas reuniões é repassado aos demais, muitas vezes resumido em um breve e-mail. Portanto, discutir a redução da jornada é levar a sério a máxima de que a produtividade não deve ser medida pelas horas trabalhadas. Esse não é um conceito novo, mas nunca foi tão necessário e urgente trazê-lo para as conversas corporativas.
Deixar para depois
Em 1955, o historiador britânico Cyril Northcote Parkinson formulou uma premissa que diz o seguinte: o trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para sua realização. Significa, para os íntimos, que se uma tarefa pode ser feita em duas horas, mas o prazo é de dois dias, então ela será feita em dois dias.
Mas procrastinar de vez em quando faz parte. O problema é quando a atitude vira regra, prejudicando a rotina, o que pode acontecer com pessoas que enfrentam quadros de depressão, ansiedade, estresse crônico e outras condições que afetam diretamente a motivação e o potencial de realização. Afinal, procrastinar pode não ser um problema de gestão do tempo, e sim de gestão das emoções. É por isso que a capacidade produtiva envolve também o bem-estar dos funcionários.
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Este trecho faz parte de uma reportagem da edição 80 (junho/junho) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante
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