Armadilhas cognitivas: livro explica por que tomamos decisões ruins

Olivier Sibony, especialista em tomada de decisão, usa pesquisas e estudos de caso para mostrar quais armadilhas nos enganam e nos induzem aos erros

Por Elisa Tozzi
Atualizado em 23 out 2024, 13h29 - Publicado em 4 ago 2021, 07h00

Imagem mostra foto de Olivier Sabony, um homem branco de cabelos grisalhos e camisa branca

O que leva pessoas inteligentes a decidir errado? Por que até grandes líderes tropeçam e seguem um caminho que se mostra infundado? Foi para responder a perguntas como essas que Olivier Sibony se debruçou sobre o tema da tomada de decisão que deu origem ao livro Você está prestes a cometer um erro terrível (Objetiva, 59,90 reais)

Professor de estratégia na HEC Paris e com uma carreira de 25 anos na consultoria McKinsey, Olivier é especialista em ajudar líderes na tomada de decisão. Em seu livro, ele usa pesquisas da psicologia e estudos de caso para mostrar quais são as armadilhas que enganam o nosso bom senso e nos induzem aos erros. Em entrevista para VOCÊ RH, o autor explica quais são os deslizes mais comuns e afirma que as empresas precisam mudar a maneira como lidam com as falhas.

Por que nós tomamos decisões erradas?

Existem muitas razões. Às vezes, incluem incompetência, desatenção, corrupção… Mas um dos motivos para decisões erradas, muitas vezes esquecido, é o fato de que todos estamos sujeitos a limitações em nossa capacidade de pensar e decidir – chamadas de vieses cognitivos. Os preconceitos cognitivos explicam por que mesmo pessoas muito boas às vezes tomam decisões surpreendentemente ruins, e por que os mesmos tipos de decisões ruins tendem a acontecer repetidas vezes.

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Como os vieses cognitivos influenciam a tomada de decisão?

Existem muitos vieses cognitivos e tentei listar os mais importantes no livro. O principal a ser lembrado é que geralmente você não pode associar uma decisão (especialmente uma decisão ruim) a um preconceito em particular. Sempre há uma combinação de fatores em qualquer decisão e, frequentemente, uma combinação de vieses. Considere, por exemplo, o viés de confirmação que mencionei antes: muitas vezes funciona em combinação com o pensamento de grupo, a tendência das pessoas em uma equipe de pensar da mesma forma e, especialmente, de concordar com a história que o chefe está contando ou quer ouvir.

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Você também diz que eliminar os vieses cognitivos não é uma boa ideia. Por quê?

Seria uma boa ideia se você pudesse. Mas é impossível. Vieses acontecem porque tomamos atalhos, chamados heurísticas, que nos ajudam a tomar decisões difíceis sem nos angustiarmos demais. Você não pode se livrar dessas heurísticas, mesmo que quisesse.

Então, o desafio não é eliminar vieses em nós mesmos, mas reduzir seus efeitos sobre nossas decisões. Isso é algo que as organizações podem fazer introduzindo a arquitetura para decisões importantes, com dois pilares. O primeiro é ter alguma colegialidade e trabalho em equipe para que os preconceitos de uma pessoa possam ser captados e corrigidos por outra. O segundo é ter alguns métodos e disciplina para aproveitar ao máximo essa sabedoria coletiva. Com colegialidade e método, os preconceitos são muito menos problemáticos.

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No seu livro, você descreve nove armadilhas do processo de decisão. Qual deles é o mais perigoso?

Talvez o mais perigoso seja o primeiro, que chamo de “armadilha da narrativa”. Dou vários exemplos de decisões que – em retrospectiva – parecem tão ruins a ponto de serem inacreditáveis, e ainda assim foram tomadas por líderes altamente respeitados. O problema nem sempre é tão extremo, mas a lógica é a mesma: quando queremos acreditar em algo, somos incrivelmente bons em nos convencer de que é verdade, em ignorar evidências contraditórias e em ignorar os avisos quem que vê aquilo de forma diferente. Em psicologia, isso é chamado de viés de confirmação e, nos negócios, desempenha um grande papel em muitas decisões erradas.

“Quando queremos acreditar em algo, somos incrivelmente bons em nos convencer de que é verdade e em ignorar evidências contraditórias”

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A frase “falhe rápido” tem sido muito usada para incentivar a inovação corporativa, mas essa mentalidade ainda é incomum em empresas tradicionais, nas quais a liderança ainda pune quem comete erros. Quais são as consequências desse comportamento de punição?

A questão principal aqui é o que queremos dizer com “falha”. Normalmente, dizemos que “falha” é igual a “má decisão”: se este produto falhou, significa que você não deveria tê-lo lançado; se esta aquisição não for um sucesso, significa que a decisão de fazê-la foi um erro, etc. Mas se você pensar bem, isso não faz sentido. Os empresários devem assumir riscos. A decisão certa, aquela que seus acionistas desejam que você tome, não é a que não oferece risco algum – seria um caminho seguro para a falência. A decisão certa é aquela que envolve um risco razoável e que traz recompensas proporcionais. Então, talvez, mesmo se o produto tiver falhado, foi uma boa decisão lançá-lo, porque você estava ciente do risco e decidiu aceitá-lo. Não funcionou desta vez para este produto, mas se você lançar 100 produtos e 80 forem bem-sucedidos, ótimo.

Portanto, a pergunta que qualquer empresa deve responder é: como avaliamos a qualidade das decisões e como recompensamos ou punimos as pessoas que as tomam? Muitos líderes tradicionais fazem isso com base no resultado, e isso parece sensato: “É o resultado que conta!”, “Avaliamos as pessoas por seus resultados” são frases que consideramos completamente aceitáveis, até mesmo óbvias. Mas se é assim que você julga as pessoas, acabará punindo aqueles que assumem riscos, porque por definição eles terão alguns fracassos. E você incentivará uma cultura de aversão ao risco, que em última análise é muito destrutiva. Quando algumas empresas dizem “falhe rápido” – e isso é ótimo – não é tanto o “rápido” que importa, mas o que eles querem dizer com “falhe”: querem que você falhe porque assumiu os riscos certos, mas não porque você tomou uma má decisão.

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“A pergunta que qualquer empresa deve responder é: como avaliamos a qualidade das decisões e como recompensamos ou punimos as pessoas que as tomam?”

Há um lado ponto positivo em tomar decisões erradas?

Há um tema comum que ouvimos o tempo todo: erros e falhas são ótimos porque aprendemos com eles; ou porque têm um efeito colateral inesperado, um lado bom que não havíamos previsto. Isso às vezes é verdade, é claro. Mas ainda não conheci alguém que vá ao escritório todas as manhãs dizendo “vamos tomar decisões erradas hoje, porque são uma ótima oportunidade de aprendizado”. Então, sim, quando há problemas, devemos olhar o lado bom, mas isso não significa que devemos decidir errar. Em geral, todos tentamos tomar as melhores decisões possíveis, e isso é bastante sensato.