omo migraremos para avaliações de desempenho mais justas? Para responder a essa questão, acho importante começar com outra reflexão: “O que é liderança para você?”. A palavra “líder” vem do celta e significa “o que vai na frente”. Pela definição do dicionário Aurélio, liderança é comando, direção e hegemonia. Uma definição que acho interessante é a de Nitin Nohria: liderança é, essencialmente, um ato de comunicação em que o líder, por meio da persuasão e do uso das palavras, consegue convencer pessoas a seguir suas ideias, não impondo vontades, mas tornando-as atrativas.
Quando questiono candidatos que são gestores sobre o estilo de liderança que exercem, as respostas são variadas. Porém, quando pergunto a eles sobre o perfil de líderes que mais lhes agrada, a maioria prefere os que sejam íntegros, justos, empáticos, que pratiquem a inclusão, saibam ouvir e delegar, deem autonomia e desenvolvam a equipe. Os gestores abertos à inovação e que valorizam mais a qualidade da entrega do que a carga horária também se destacam. Troquei essas percepções com mais recrutadores e a retórica é a mesma.
Quando o gestor não atende às expectativas, a tendência é que o liderado busque se movimentar para outra oportunidade. Isso acontece porque, em grande parte, os líderes e o nosso relacionamento com eles têm o poder de agregar leveza ou pressão aos nossos dias, podem fazer com que a nossa jornada profissional seja boa ou um pesadelo, impulsionar ou travar promoções, influenciar contratações ou demissões, desenvolver a nossa autonomia, potencializar força e mitigar pontos de melhoria.
Sabendo que as relações dentro de uma organização podem ser bastante complexas, muitas companhias têm considerado a opinião de mais pessoas — de diferentes departamentos e níveis hierárquicos — na avaliação de desempenho de seus colaboradores. O objetivo é fazer julgamentos mais justos e diminuir o impacto gigantesco que o líder direto tem sobre o tema, sem desconsiderar a relevante opinião desse gestor. Mas, ainda assim, hoje em dia a maioria das promoções acontece com ajuda e confiança do líder direto, e a contrapartida também é verdadeira: quando o relacionamento com o gestor não é bom, a carreira pode ficar estagnada.
Há empresas testando avaliações baseadas em ciências de dados, tentando tangibilizar resultados e comportamentos de uma forma mais comparável entre as pessoas. Já ouvi discussões sobre empresas desenvolvendo algoritmos de inteligência artificial para realizar avaliações mais justas e padronizadas, buscando driblar os desafios de interpretar dados quando o assunto é comportamento humano. Será a IA o futuro?
E como formar líderes mais conscientes? No livro O Líder Criador de Líderes, o consultor Ram Charan fala sobre o desafio dos CEOs para preencher as lacunas das posições de comando e que cada gestor deve tratar a identificação e o desenvolvimento da liderança como parte crítica do seu trabalho diário. A recomendação dele é que os gestores dediquem entre 20% e 25% do seu tempo a observar e desenvolver possíveis candidatos a funções de liderança, oferecendo treinamento para que essas pessoas superem possíveis vieses inconscientes.
Os últimos anos têm sido de muitas quebras de paradigmas no mundo corporativo. Uma delas é realmente enxergar o colaborador além da função descrita no seu crachá, além da sua superfície. E as avaliações, quando bem estruturadas, são poderosas ferramentas para alcançar esse objetivo.
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