Expertise de outras áreas aumenta eficiência do RH
O setor depende mais do que da própria capacidade: é hora de abrir as portas para o conhecimento externo e repensar sua atuação.
Para continuar fazendo a diferença nas empresas, o RH precisa deixar de atuar como uma ilha. Está no momento de olhar para fora, trazer novos jeitos de pensar, métodos diferentes e experiências que vêm de outras áreas. O que se espera hoje do RH vai muito além do que dá para construir só com desenvolvimento interno.
Segundo o estudo do Gartner com mais de 700 líderes e funcionários da área:
- 55% dos líderes de RH dizem enfrentar mais problemas com lacunas de competências agora do que antes da pandemia.
- 33% dos profissionais de RH relatam receber solicitações em áreas onde não têm expertise.
- 78% afirmam ter apoio para desenvolver novas habilidades – mas isso ainda não basta.
A lista de responsabilidades só cresce, e nem sempre dá tempo (ou há espaço) para aprender tudo dentro de casa. Muitas dessas demandas são novidade total – sem fórmulas prontas – ou exigem habilidades que até fazem sentido para o RH, mas que ainda não foram colocadas em prática.
Quer um exemplo? A inteligência artificial generativa. Ela promete transformar o mundo do trabalho, mas poucos profissionais de RH realmente dominam o tema. E a verdade é que nem dá para prever com exatidão tudo o que vem por aí. Além disso, novas tecnologias, crises econômicas, tensões sociais e culturais… tudo isso está caindo no colo do RH. E, sejamos honestos, não é toda vez que conseguimos resolver com as ferramentas que a gente já tem.
Por isso, os CHROs precisam ir além da ideia de “desenvolver competências” e partir para um modelo de “aumentar competências”. Como? Incorporando, de forma constante, olhares e saberes que vêm de fora da rotina tradicional do RH. Parece simples, mas é justamente aí que mora o desafio.
O tamanho do desafio
26% dos líderes de RH, apenas, afirmam que seu modelo de recrutamento permite trazer pessoas de fora da área para atividades de recursos humanos.
35% dos funcionários de RH dizem que sua função busca ativamente incorporar conceitos ou metodologias de fora da área.
9% é a melhora na excelência em equipes de RH que conseguem aumentar sua expertise.
Três práticas essenciais
O Gartner identifica algumas opções para trazer novas habilidades para a área.
- Movimentação permeável de talentos de RH;
- Experimentação colaborativa;
- Integração de ideias externas.
É o que vamos ver a seguir.
Movimento permeável de talentos
Para tornar o RH mais estratégico, a LightOcean (nome fictício) passou a recrutar talentos de outras áreas da empresa. Hoje, cerca de 75% dos business partners vieram de setores diversos, com experiência em gestão de pessoas e afinidade com o RH.
Eles recebem treinamento e ficam, no mínimo, dois anos na função – com chance real de crescer na área. A ideia é reter esses talentos e renovar o RH. Mesmo com a entrada de profissionais de fora, a empresa mantém um núcleo técnico fixo, garantindo que o conhecimento essencial do segmento permaneça forte e que todos se sintam parte do time.
Experimentação colaborativa com riscos controlados
Nos EUA, a Fannie Mae – uma gigante do setor financeiro – percebeu um problema comum no RH: medo de errar. E, por causa disso, quase ninguém se arriscava a testar algo novo.
Para ter uma ideia, só 28% dos profissionais de RH diziam ter orçamento ou recursos voltados para experimentação.
A saída? Criar um processo mais claro e estruturado para aprovar testes-piloto.
Por lá, qualquer projeto precisa passar por uma série de critérios antes de sair do papel: tem que ter uma demanda de talentos bem embasada em dados, contar com um parceiro externo que caminhe junto com o RH, ter um prazo viável e fazer sentido dentro do conjunto de iniciativas em andamento.
A Fannie Mae limita a quantidade de pilotos rodando ao mesmo tempo e o quanto de recurso vai para cada. Tudo tem regra: o envolvimento do RH nos testes precisa ser equilibrado, garantindo que a área divida as responsabilidades com os parceiros externos – nada de terceirizar a culpa (nem o sucesso).
Critérios para aprovar um projeto-piloto:
- Necessidade comprovada por dados;
- Apoio de uma área externa ao RH;
- Cronograma viável;
- Valor equilibrado no portfólio.
Na Fannie Mae, eles já sabem: nem todo piloto vai dar certo – e tudo bem! Cerca de 50% dos testes acabam não chegando a resultados positivos. Mas, em vez de esconder isso, a empresa joga limpo com todo mundo: desde o RH até as lideranças envolvidas. A expectativa já vem ajustada desde o início.
Integração de ideias externas com agilidade
Na Toyota da América do Norte, o RH não ficou parado vendo as mudanças do mundo. Resolveu entrar no jogo com novas formas de trabalhar. E o segredo foi trazer olhares de fora, misturando experiências e habilidades de outras áreas para mudar a mentalidade do time e espalhar métodos ágeis.
A estratégia da Toyota se baseou em três pilares simples, mas poderosos:
- Criar espaços compartilhados com outras áreas: o RH passou a criar pilotos com os clientes internos, testando novas formas de trabalho mais colaborativas e menos formais, com ganhos para todos os lados.
- Trazer gente de fora com outras expertises: o RH foi reforçado por talentos de outras áreas da empresa, que trouxeram novas habilidades, visões diversas e formas diferentes de encarar os desafios.
- Dar suporte cultural durante a transformação: nada de empurrar mudança goela abaixo: o RH aproveitou o que já fazia parte da rotina das pessoas para ajudar na adoção do novo, de um jeito mais leve e natural.
Assim, a Toyota quebrou barreiras comuns do RH, como o medo de resistência, o apego ao velho e a aversão à mudança. Com isso, melhorou contratações, engajamento e agilidade.
Este texto é parte da edição 99 (agosto e setembro) da Você RH. Clique aqui e confira outros conteúdos da revista impressa.
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