Por que criar planos flexíveis no RH

(O texto a seguir se baseia em um relatório do Gartner, empresa de benchmarking de capital humano.)

Planejar cenários deixou de ser uma estratégia nichada e se tornou uma ferramenta fundamental para executivos. No último ano, essa atividade foi 173% mais mencionada durante as reuniões de resultado das empresas listadas no S&P 500, por exemplo, o maior e mais importante índice acionário americano.

Apesar da popularidade crescente, uma área que poderia se beneficiar dessa prática está ficando para trás: o planejamento da força de trabalho. Menos da metade dos líderes de RH estão usando o método com esse objetivo no setor privado dos EUA, por exemplo – e quem adotou a prática ainda não consegue fazê-lo de maneira consistente e significativa.

Mas esse tipo de planejamento pode se tornar um alicerce importante à medida que a disrupção acelera, permitindo que as empresas testem estratégias, identifiquem riscos e tenham a certeza de que seus talentos estão nos lugares certos para lidar com um leque de futuros possíveis.

O método tradicional já não funciona

Barreiras operacionais, como a ausência de dados robustos sobre a força de trabalho, já dificultavam – ou impediam – previsões precisas de contratações nas organizações. Para piorar, hoje os executivos estão lidando com outros desafios, como:

1. O avanço da IA, que transforma o trabalho mais rápido do que as empresas conseguem requalificar seus funcionários.
2. Mudanças nas políticas de imigração e nas leis trabalhistas, que dificultam o recrutamento e a retenção.
3. Instabilidade geopolítica, com tarifas e interrupções na cadeia de suprimentos que impactam a alocação de talentos.
4. Incerteza econômica, que torna o orçamento mais desafiador, forçando líderes a reavaliar contratações.
5. Mudanças nas expectativas dos funcionários, que estão priorizando flexibilidade, propósito e bem-estar.

Tais questões geram incertezas que não cabem no planejamento tradicional e estático, baseado em previsões lineares. O segredo, então, é incorporar as incertezas nos planos, considerando vários futuros possíveis. Por exemplo:

1. Ritmo de adoção da IA, evolução dos cargos e das competências necessárias.
2. Disponibilidade futura de mão de obra, custos de compliance e estratégia de localização.
3. Riscos relacionados à localização da força de trabalho e aos modelos de contratação.
4. Velocidade de adoção da contratação por projeto e da automação.
5. Sentimentos dos funcionários impulsionando estratégias de retenção.

Melhor prevenir

Quando adotam o planejamento de cenários, as lideranças podem:

• Preparar-se para a incerteza: prever como as necessidades podem evoluir em diferentes condições para que os planos não fiquem presos a uma única suposição.
• Tomar decisões informadas: usar cenários para testar planos e investimentos, mostrando onde as estratégias atuais podem falhar.
• Impulsionar a gestão de riscos: identificar e mitigar problemas, como lacunas emergentes de habilidade, antes que se tornem crises urgentes.
• Fomentar a inovação: incentivar discussões sobre modelos de trabalho alternativos, estruturas e estratégias de terceirização que melhor se adaptam a diferentes cenários.

Como planejar cenários

Com esse método, as empresas empregam uma postura proativa em vez de adaptar suas estratégias reagindo às mudanças que ocorrem. Veja cinco
etapas para fazê-lo.

1. Defina a questão focal. Comece escolhendo a decisão ou o desafio a ser explorado. Considere perguntas como:

A. Quem será afetado?

B. Qual é o prazo para essa decisão?

C. Estamos explorando uma mudança fundamental em nosso modelo de negócios?

Exemplo: Quais capacidades humanas precisaremos manter no atendimento ao cliente à medida que investimos no autoatendimento?

2. Identifique forças motrizes. Liste os fatores internos e externos que podem influenciar a decisão. Priorize-os segundo o grau de incerteza envolvido e o impacto que podem gerar. Sua lista pode incluir:

A. Tendências tecnológicas.

B. Disponibilidade de habilidades em toda a empresa.

C. Ofertas e modelos de precificação da concorrência.

Exemplo: Os chatbots de IA estão se tornando mais fáceis e intuitivos para os clientes.

3. Crie cenários possíveis. Desenvolva de duas a cinco versões do futuro que reflitam diferentes combinações das forças motrizes identificadas anteriormente. Certifique-se de:

A. Pensar em contrastes para testar as premissas da estratégia.

B. Incluir cenários de oportunidade e risco.

C. Identificar as pessoas e as habilidades necessárias em cada futuro.

Exemplos:

– Baixa demanda por contato humano: os clientes estão satisfeitos com os bots de autoatendimento.

– Alta demanda por contato humano: os clientes pagarão por suporte premium.

4. Explore as implicações na força de trabalho. Reúna líderes de toda a empresa para discutir o que cada cenário pode significar para seus talentos, os cargos sob sua responsabilidade e os investimentos em suas áreas. Pergunte:

A. Quais novos riscos ou possibilidades podem surgir?

B. Precisamos ajustar cronogramas ou checkpoints?

C. Algum cenário exigiria que repensássemos nossa direção geral?

Exemplo: Se o atendimento humano se tornar um serviço premium, precisaremos manter nossos melhores talentos da área.

5. Crie planos de ação. Avalie os cenários e desenvolva estratégias que se alinhem com cada futuro potencial. Pergunte:

A. Quais sinais nos diriam que determinado cenário está se tornando realidade?

B. Quais decisões ou atitudes devemos tomar agora – e quais podem esperar?

C. Quem é responsável por atualizar o plano conforme as condições mudam?

Exemplo: Se a demanda por interação humana aumentar, vamos providenciar um serviço de concierge com atendentes treinados e preços alinhados com experiências de alto nível.

Este texto é parte da edição número 101 (dezembro e janeiro) da Você RH, que chegará às bancas no dia 5 de dezembro. Acompanhe nosso site e nossas redes sociais para não perder o lançamento.

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