Entrevista: José Roberto Daniello, VP Global de RH da Alpargatas

Na trajetória profissional de José Roberto Daniello, há uma sequência de cargos de direção na Anheuser-Busch InBev – a maior companhia de cervejas do mundo, uma fusão da belga Interbrew e da brasileira Ambev –, pelos quais, dependendo do período, ele trabalhava em algum lugar diferente do planeta. Entre 2009 e 2010, sua base era na cidade de Saint Louis, nos Estados Unidos. Na sequência, três anos em Nova York, seguidos por dois no México, um na Índia e mais dois e meio na Inglaterra. 

Então, quando a Alpargatas buscou um vice-presidente global para seu setor de gestão de pessoas, o executivo chegou com as melhores credenciais: já tinha a experiência de se comunicar com equipes de diferentes países, além de toda uma carreira construída em torno do RH.

Na companhia desde 2019, José Roberto Daniello é um líder de recursos humanos com responsabilidades que vão além das que a maioria dos diretores tem. Isso porque a Alpargatas é uma empresa brasileira com escritórios nos EUA, Europa, Ásia e outros países da América Latina. Sua função, então, passa por construir estratégias numa escala global. Mas desta vez ele comanda tudo isso aqui no Brasil mesmo.

Qual a diferença no dia a dia de um vice-presidente global de RH para um executivo de mesmo nível que só atue no país?

O VP global define as políticas de como os diversos RHs espalhados pelo mundo devem proceder. São as linhas mais gerais. E aí os diretores de recursos humanos de cada país pegam essa informação e adaptam às necessidades e legislações locais. Um executivo como eu tem toda a responsabilidade de desenhar a estratégia da área de RH, apontar quais caminhos a empresa deve seguir e os grandes processos que vão ser alinhados globalmente, desdobrando isso em políticas de como o grupo deve operar. 

Imagino que isso varie um pouco de empresa para empresa, correto?

De fato, existem diferentes modelos. Eu vou contar um pouco do nosso. Num processo de ciclo de pessoas, por exemplo, eu quero que haja uma avaliação de alinhamento com a cultura, quero que as pessoas tenham discussões sobre os talentos da organização, que definam como desenvolver os talentos, como acelerar o plano de sucessão. Essas são diretrizes 100% globais. Então todas as operações têm de seguir os mesmos timings, os mesmos formatos, os mesmos sistemas. A liberdade de atuação de cada escritório precisa estar dentro dos limites desses pilares.

E o que a direção local pode fazer de diferente?

Vou te dar um exemplo. Para qualquer programa de remuneração, no global eu defino qual é a estratégia de salários e benefícios. Então nós fazemos o posicionamento de comparar com o que o mercado pratica, estabelecemos uma política de bônus de curto e longo prazo, indicamos para quais níveis hierárquicos, apontamos quando os méritos devem acontecer e qual é a regra para recebê-los. A partir daí, é a direção local que vai atuar em linha com os acordos coletivos do país, com a legislação… Ela pode construir orçamentos de maneira diferente, até porque os encargos sociais são diferentes. Mas ela não foge das diretrizes principais. 

Legal, você pode dar mais um exemplo?

Funciona parecido para a comunicação externa. A gente define um manual, um plano de ação a respeito de como a companhia se comunica e se posiciona diante dos temas principais. O restante é definido localmente, dependendo dos relacionamentos da empresa naquele país, da construção histórica dessa comunicação com os veículos de lá. Se houver um tema muito quente no momento, que não esteja nesse playbook, nós incorporamos ao manual global e fazemos um alinhamento com as direções de RH. Mas, se o assunto estiver quente apenas naquela região, a definição de como comunicar é feita localmente. Damos toda a liberdade.

Não há tantas empresas brasileiras que viraram multinacionais, como a Alpargatas. Isso faz com que ter a exata noção do seu papel seja um desafio?

Realmente, os meus pares no Brasil são poucos. Mas acho que todos, ou a maioria, têm a mesma responsabilidade: entender uma estratégia que vem do conselho, traduzir isso para iniciativas do RH e orientar as operações nos diversos países em que a companhia está presente. 

Como é a sua rotina de trabalho?

É de reuniões, de acompanhamentos de o que acontece em cada país, de recursos de controle. A partir dessas informações, converso com os diretores locais sobre os problemas de cada um, tratamos planos de ações, a forma como vamos implementar… Às vezes também saio dessa posição de estratégia e acompanhamento para um papel mais incisivo na ação direta. Aconteceu quando ficamos sem uma liderança de RH na Europa. O trabalho ficou meio dividido entre a área comercial e outros gestores, e eu tive de ajudar na seleção desse profissional, porque é um cargo-chave, que se reporta diretamente ao CEO. É quando eu saio um pouco da estratégia e entro na ação. 

O que esses diretores mais te perguntam?

Normalmente querem saber como atuar em pontos que são uma exceção das políticas globais. Por exemplo, um país tem um supertalento que está sendo assediado por outras empresas, aí o diretor quer saber se pode oferecer algo a mais do que está na política de méritos para reter esse colaborador na empresa. Também falamos muito sobre alinhamento de cronogramas, porque as Havaianas vendem mais no verão aqui, quando é inverno na Europa. Esse é o tipo de conversa que eu tenho com os locais. 

É dar independência às lideranças locais sem perdê-las de vista, correto?

Sim, na maior parte das vezes, nós procuramos que os países se comuniquem com as áreas especialistas, que vão direto ao ponto do que têm de fazer. E aí o meu papel é muito mais acompanhar, ver como eles estão evoluindo, como estão alinhando a nossa estratégia no plano tático deles, entender se têm algum problema mais importante, mais crítico. Preciso ter a minha rotina, e eu sou muito bom nisso, de acompanhar quais são os indicadores, o que está variando, o que está certo e o que está errado. Também me inteirar a respeito dos grandes projetos, tratar exceções com o time ou dar suporte no nível tático quando for uma questão mais estratégica.

Este texto faz parte da edição 91 (abril/maio) da VOCÊ RH. Clique aqui para conferir os outros conteúdos da revista impressa.