Ricardo Basaglia
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A culpa como ferramenta de gestão
O mundo corporativo mudou seu vocabulário e raramente recorre à palavra “cobrança”. Ainda assim, é frequente a sensação de nunca estar fazendo o suficiente.
Por Ricardo Basaglia, colunista da VOCÊ RH 27 mar 2026, 18h30 | Atualizado em 15 abr 2026, 18h30
Ao longo de quase duas décadas na Michael Page, em mais de 10 mil entrevistas e reuniões com executivos, aprendi a prestar atenção no que não é dito.
O ambiente corporativo mudou seu vocabulário. O discurso raramente recorre à palavra “cobrança”. Fala-se em protagonismo, atitude, entrega… Ainda assim, por trás dessa linguagem, uma sensação se repete com frequência: a de nunca estar fazendo o suficiente.
Quando foi que a autonomia passou a produzir exaustão?
Durante boa parte do século 20, o modelo organizacional era explícito em sua lógica de controle. Como descreveu Michel Foucault, tratava-se de uma sociedade disciplinar: vigilância, norma, hierarquia clara. O poder vinha de fora e operava por coerção. O trabalho terminava ao fim do expediente. A fronteira era física e, portanto, real.
Nas últimas décadas, essa forma de controle foi substituída por outra mais sofisticada. Para Byung-Chul Han, migramos para o que ele chama de “sociedade do desempenho”, na qual o profissional acredita ser livre, mas internaliza as exigências do sistema como se fossem desejos próprios. O trabalho saiu do escritório e entrou na cabeça. A fronteira desapareceu.
O trabalhador disciplinado obedecia. O sujeito de desempenho se culpa.
A mudança parece positiva. As empresas passaram a falar em propósito e mentalidade de dono. O comando direto cedeu espaço à autorresponsabilidade. No entanto, o crescimento de burnout e de fadiga crônica sugere que parte dessa equação precisa ser revisitada.
Por que a exaustão cresceu junto com a liberdade?
A culpa, nesse contexto, não é apenas um fenômeno psicológico individual. Pode ser consequência previsível do desenho organizacional. Em ambientes nos quais o critério de sucesso muda a cada entrega, a sensação de estar aquém torna-se permanente.
Culturas que romantizam o excesso e incentivos que premiam disponibilidade irrestrita criam um cenário no qual o profissional passa a competir consigo mesmo. Os incentivos não precisam ser declarados para serem compreendidos. Se as melhores oportunidades chegam a quem ultrapassa limites pessoais de forma recorrente, a mensagem está dada.
Só que, onde a performance é infinita, a culpa também é.
Isso não significa defender ambientes menos ambiciosos, mas reconhecer que autonomia sem arquitetura pode se transformar em autoexploração. O papel do RH, nesse cenário, vai além de promover engajamento. Inclui garantir coerência entre discurso e incentivo, definir com clareza o que é entrega suficiente e tornar o limite um comportamento legítimo.
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O desafio é complexo. Afinal, o próprio RH opera sob metas crescentes e pressão por resultado. Regular uma lógica da qual também participa exige maturidade institucional e clareza de governança.
Do ponto de vista estratégico, ignorar essa dinâmica traz riscos concretos. Lideranças tecnicamente brilhantes podem se tornar emocionalmente exauridas, comprometendo julgamento e qualidade de decisão. Ambientes marcados por culpa crônica corroem a segurança psicológica e reduzem a inovação. A reputação de alta performance pode fazer parte de um ambiente tóxico – com impacto na capacidade de atrair e reter quem tem escolha.
A alta performance sustentável exige clareza de expectativa e legitimidade do limite. Sem isso, a autonomia deixa de ser potência e passa a ser cobrança internalizada.
E nenhuma cultura sustenta resultado quando seus profissionais aprendem que nunca é suficiente.
Este texto faz parte da edição 103 da Você RH, que chegou às bancas no dia 4 de abril.
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